ISO madą keičia LEAN mada?

Pastaruoju metu tenka stebėti, kaip sparčiai vystoma ir standartizuojama LEAN metodika. Įmonių entuziazmas džiugina, bet kartu verčia perspėti: ne viskas auksas, kas auksu žiba.

Mėgstu pakalbėti su LEAN įsidiegusių įmonių vadovais. Gal įsidiegę LEAN uždirbate daugiau pelno? Ne, sako, kainos krito, žaliavos pabrango. Taigi pelnas sumažėjo. Tai gal išsiverčiate su mažiau darbuotojų? Na, sako, kelis darbininkus atleidome, bet iš esmės darbuotojų samdome tiek pat. Tai gal greičiau pradėjote vykdyti užsakymus? Ne, sako, dabar užsakymai mažesni, ir jų daugiau, todėl daugiau sugaištame derindami įrengimus, taigi užsakymų terminai nesutrumpėjo.

Tai kokią naudą gavote iš LEAN? Pasak vadovų, dabar darbo vietose viskas tvarkingai sudėliota!

Jei nežinočiau, kad kalbėjome apie LEAN, pamanyčiau, jog vadovas pasakojo apie ISO. Kai ryškaus išreikšto skaičiais pagerėjimo nėra, tačiau tvarka matosi.

Tiesą sakant, norint susitvarkyti darbo vietą, LEAN metodika nereikalinga. Pakanka elementaraus ūkiškumo. Kai jo trūksta, planuojami pagerėjimai grindžiami ne skaičiais (užsakymų įvykdymo trukmė ar atsargų kiekiai), bet tikėjimu, jog kažkokios naudos bus. Ir tikrai keista, kai išsikuopę cechus jų viršininkai pamiršta, koks yra verslo tikslas.

Tačiau pasitaiko atvejų, kai betvarkės sutvarkymas vis tik duoda apčiuopiamą rezultatą. Šis reiškinys vadinamas “LEAN marketing”: kai metodikos įsidiegti nepavyksta, bet užtat yra ką pafotografuoti, o ir ant sienų koridoriuose pakabinti bei potencialiems užsakovams duoti albumą pavartyti, pačiupinėti.

Vienos įmonės direktorius pasakoja, kaip LEAN padėjo pritraukti didelį klientą. Tiesa, iš LEAN metodikos toje įmonėje buvo įdiegta tik 5S, t.y. sutvarkytos darbo vietos, daugelyje vietų prisuktos spalvotos lentelės, kad būtų aišku, iš kur kokį įrankį paimti ir kur kokią atraižą padėti (5S tėra vienas iš ~50 LEAN įrankių). Su direktorium sutarėm dėl dviejų dalykų: pirma, kad tai gražu. Antra, kad tai neturėjo ženklios įtakos darbo efektyvumui. Bet užtat padėjo pardavimams!

Draugas bankininkas pasakoja kitą istoriją. Atvažiuoja vieną dieną į banką konsultantas iš motininės Švedijos. Palinko pusdieniui prie popierių ir kalkuliatoriaus, maigė maigė, kelis kartus perklausė, kiek gi žmonių dirba. Galiausiai pareiškė, kad LEAN diegimas aname banke neįmanomas, nes ir taip mažai žmonių dirba, nėra ką atleisti.

Būtų juokinga, jei tasai draugas bankininkas nebūtų tapęs aršiu LEAN priešininku, vienu iš daugelio, kuriems LEAN tėra žmonių atleidimo metodika.

Neseniai mažmeninės prekybos tinklas atsisakė vieno tiekėjo paslaugų. Pagrindinė skyrybų priežastis – menkas tiekėjo patikimumas. Taip blogai apie tiekėją mąstė prekybininkas, tuo tarpu pats tiekėjas apie save buvo kelis kartus geresnės nuomonės. Įdomiausia, kad skyrybų procese abu partneriai rėmėsi duomenimis.

Paaiškėjo, kad abi pusės teisios. Tiesiog viena – prekybininkas – patikimumą suprato kaip užsakymo įvykdymą laiku ir pilnai (“On Time In Full”), o kita pusė – tiekėjas – patikimumu laikė savo sąžiningus atsakymus, jog to ir to užsakymo įvykdyti negalės. Supaprastinant, prekybininkas paprašo poryt atvežti 10 bandelių, o tiekėjas informuoja, jog laiku atveš tik 8. O ryt patikslina, kad atveš tik 6. Ir atveža, kiek žadėjo – 6. T.y. 4 vnt. mažiau, nei užsakė prekybininkas.

Paklausite, o kuo čia dėta LEAN?

Pasirodo, “įdiegus” LEAN, buvo “suoptimizuotas” sandėlio personalas, dabar nebespėjantis sukomplektuoti užsakymų. Nors lokalus sandėlininkų efektyvumas yra fantastinis. Tą rodo LEAN konsultantų ataskaitos. Bet juk LEAN tikslas nėra pasiekti lokalų efektyvumą ar atleisti darbuotojų, o sukurti vertę klientui. Net jeigu vertė suprantama skirtingai. Taigi prekybininkui dėl tiekėjo nepatikimumo būtina pasididinti atsargas, o padidėjus kiekiui jau apsimoka atsivežti prekių tiesiai iš Vokietijos, užuot naudojusis lietuviško tarpininko, dirbančio pagal LEAN, paslaugomis.

Suprantama, dėl tokios nesėkmės dažniausiai lieka kalta bloga metodika. Negirdėjau nė vieno atvejo, kad kaltę dėl nusioptimizavimo prisiimtų LEAN konsultantai (juk jie prikūrė daugybę ataskaitų šablonų, vadovybė nuo šiol turi daug lentelių ir duomenų apie veiklų efektyvumą). Tiesa, žinau porą atvejų, kai įmonės nusprendė tęsti LEAN diegimą savarankiškai, be optimizatorių pagalbos. Vadinasi, suprato, kad ne metodika bloga, bet ydingas yra jos taikymas, kai orientuojamasi tik į lokalius pagerinimus.

Beje, įmonės verslo spaudoje vis garsiau šneka apie savarankiškai pradėtus LEAN diegimus, be konsultantų pagalbos. Tai galėtų būti puikus lietuviško verslo reiškinys, jei bent pusė savarankiškų diegimų apimtų daugiau pagerinimų, nei elementarus darbo vietos sutvarkymas.

Jeigu jūsų cechas jau žiba švara, pats laikas prisiminti “Toyota Production System” tėvo Taiichi Ohno žodžius:

„Visa, ką mes darome, tai stebime ir analizuojame laiko tarpą nuo užsakymo gavimo iki sumokėjimo. Ir mes nuolat mažiname šį laiko tarpą“.

Įrašas paskelbtas www.commonsense.lt

Written by

Comments are closed.