Mėgstu pakalbėti su LEAN įsidiegusių įmonių vadovais. Gal įsidiegę LEAN uždirbate daugiau pelno? Ne, sako, kainos krito, žaliavos pabrango. Taigi pelnas sumažėjo. Tai gal išsiverčiate su mažiau darbuotojų? Na, sako, kelis darbininkus atleidome, bet iš esmės darbuotojų samdome tiek pat. Tai gal greičiau pradėjote vykdyti užsakymus? Ne, sako, dabar užsakymai mažesni, ir jų daugiau, todėl daugiau sugaištame derindami įrengimus, taigi užsakymų terminai nesutrumpėjo.

Tai kokią naudą gavote iš LEAN? Pasak vadovų, dabar darbo vietose viskas tvarkingai sudėliota!

Jei nežinočiau, kad kalbėjome apie LEAN, pamanyčiau, jog vadovas pasakojo apie ISO. Kai ryškaus išreikšto skaičiais pagerėjimo nėra, tačiau tvarka matosi.

Tiesą sakant, norint susitvarkyti darbo vietą, LEAN metodika nereikalinga. Pakanka elementaraus ūkiškumo. Kai jo trūksta, planuojami pagerėjimai grindžiami ne skaičiais (užsakymų įvykdymo trukmė ar atsargų kiekiai), bet tikėjimu, jog kažkokios naudos bus. Ir tikrai keista, kai išsikuopę cechus jų viršininkai pamiršta, koks yra verslo tikslas.

Tačiau pasitaiko atvejų, kai betvarkės sutvarkymas vis tik duoda apčiuopiamą rezultatą. Šis reiškinys vadinamas “LEAN marketing”: kai metodikos įsidiegti nepavyksta, bet užtat yra ką pafotografuoti, o ir ant sienų koridoriuose pakabinti bei potencialiems užsakovams duoti albumą pavartyti, pačiupinėti.

Vienos įmonės direktorius pasakoja, kaip LEAN padėjo pritraukti didelį klientą. Tiesa, iš LEAN metodikos toje įmonėje buvo įdiegta tik 5S, t.y. sutvarkytos darbo vietos, daugelyje vietų prisuktos spalvotos lentelės, kad būtų aišku, iš kur kokį įrankį paimti ir kur kokią atraižą padėti (5S tėra vienas iš ~50 LEAN įrankių). Su direktorium sutarėm dėl dviejų dalykų: pirma, kad tai gražu. Antra, kad tai neturėjo ženklios įtakos darbo efektyvumui. Bet užtat padėjo pardavimams!

Draugas bankininkas pasakoja kitą istoriją. Atvažiuoja vieną dieną į banką konsultantas iš motininės Švedijos. Palinko pusdieniui prie popierių ir kalkuliatoriaus, maigė maigė, kelis kartus perklausė, kiek gi žmonių dirba. Galiausiai pareiškė, kad LEAN diegimas aname banke neįmanomas, nes ir taip mažai žmonių dirba, nėra ką atleisti.

Būtų juokinga, jei tasai draugas bankininkas nebūtų tapęs aršiu LEAN priešininku, vienu iš daugelio, kuriems LEAN tėra žmonių atleidimo metodika.

Neseniai mažmeninės prekybos tinklas atsisakė vieno tiekėjo paslaugų. Pagrindinė skyrybų priežastis – menkas tiekėjo patikimumas. Taip blogai apie tiekėją mąstė prekybininkas, tuo tarpu pats tiekėjas apie save buvo kelis kartus geresnės nuomonės. Įdomiausia, kad skyrybų procese abu partneriai rėmėsi duomenimis.

Paaiškėjo, kad abi pusės teisios. Tiesiog viena – prekybininkas – patikimumą suprato kaip užsakymo įvykdymą laiku ir pilnai (“On Time In Full”), o kita pusė – tiekėjas – patikimumu laikė savo sąžiningus atsakymus, jog to ir to užsakymo įvykdyti negalės. Supaprastinant, prekybininkas paprašo poryt atvežti 10 bandelių, o tiekėjas informuoja, jog laiku atveš tik 8. O ryt patikslina, kad atveš tik 6. Ir atveža, kiek žadėjo – 6. T.y. 4 vnt. mažiau, nei užsakė prekybininkas.

Paklausite, o kuo čia dėta LEAN?

Pasirodo, “įdiegus” LEAN, buvo “suoptimizuotas” sandėlio personalas, dabar nebespėjantis sukomplektuoti užsakymų. Nors lokalus sandėlininkų efektyvumas yra fantastinis. Tą rodo LEAN konsultantų ataskaitos. Bet juk LEAN tikslas nėra pasiekti lokalų efektyvumą ar atleisti darbuotojų, o sukurti vertę klientui. Net jeigu vertė suprantama skirtingai. Taigi prekybininkui dėl tiekėjo nepatikimumo būtina pasididinti atsargas, o padidėjus kiekiui jau apsimoka atsivežti prekių tiesiai iš Vokietijos, užuot naudojusis lietuviško tarpininko, dirbančio pagal LEAN, paslaugomis.

Suprantama, dėl tokios nesėkmės dažniausiai lieka kalta bloga metodika. Negirdėjau nė vieno atvejo, kad kaltę dėl nusioptimizavimo prisiimtų LEAN konsultantai (juk jie prikūrė daugybę ataskaitų šablonų, vadovybė nuo šiol turi daug lentelių ir duomenų apie veiklų efektyvumą). Tiesa, žinau porą atvejų, kai įmonės nusprendė tęsti LEAN diegimą savarankiškai, be optimizatorių pagalbos. Vadinasi, suprato, kad ne metodika bloga, bet ydingas yra jos taikymas, kai orientuojamasi tik į lokalius pagerinimus.

Beje, įmonės verslo spaudoje vis garsiau šneka apie savarankiškai pradėtus LEAN diegimus, be konsultantų pagalbos. Tai galėtų būti puikus lietuviško verslo reiškinys, jei bent pusė savarankiškų diegimų apimtų daugiau pagerinimų, nei elementarus darbo vietos sutvarkymas.

Jeigu jūsų cechas jau žiba švara, pats laikas prisiminti “Toyota Production System” tėvo Taiichi Ohno žodžius:

„Visa, ką mes darome, tai stebime ir analizuojame laiko tarpą nuo užsakymo gavimo iki sumokėjimo. Ir mes nuolat mažiname šį laiko tarpą“.

Įrašas paskelbtas www.commonsense.lt

Pastarosios savaitės efektyvumo konsultantams yra pats darbymetis. Valdžia paskelbė europiniais pinigais suteiksianti iki 50% nuolaidą efektyvumo didinimo projektams (kuriuose bus naudojamos TOC/LEAN/Six Sigma metodikos), dėl ko turiu po 6-8 susitikimus kasdien visoj Lietuvoj. Graži ta mūsų Lietuva!

Iškviestas susitikti su savininkais, direktoriais ir gamybų vadovais dažniausiai šnekame apie pinigus, kuriuos jų firmos uždirbs, kai pasikels efektyvumus (jei gamyba šlubuoja, reikia gerinti gamybą. Jei laisvų gamybos pajėgumų per daug – reikia gerinti pardavimus). Papildomai uždirbti pinigai yra pagrindinis rodiklis, kurio reikia siekti ir kuriuo matuoti pagerinimus. Juk būtent orientuojantis į pinigus ir vertę buvo pastatytos gamyklos, užkariautos rinkos ir išplėtoti bizniai – pernelyg nesigilinant, pagal kokią gi čia metodiką mes kepame bandeles, o pagal kokią – jas tiekiame.

Tačiau norint gauti “ProcesasLT” europinę 50% nuolaidą (kas prie vidutinio 12-18 mėn. projekto vertės – 400.000 Lt – sudaro gan ženklią sumą daugumai lietuviškų įmonių), bet kokius pagerinimus būtina pagrįsti metodiškai. Todėl firmų vadovai prašo tiesiai šviesiai paaiškinti, kuo skiriasi TOC, LEAN ir Six Sigma metodikos.

Ta proga prisiminiau, kad pernai “Verslo klasė” publikavo mano straipsnį, kurį parengiau išplėtojęs Audriaus įrašą apie TLS metodikas. Ir, še tau, boba, devintinės, pasirodo, VK straipsnį pamiršome perpublikuoti tinklaraštyje.

Tad traukiam seną gerą vyną iš rūsio!

Sveiko proto metodikos

Pažymėjimai ir sertifikatai, oriai puošiantys jūsų biuro sieną, perspėja, jog lankomės ypatingoje kompanijoje. Kuo daugiau kabo rėmelių, liudijančių įvairiausias išklausytas metodikas, tuo ypatingesnė firma. Vargas tai, kuri neturi ką pasikabinti ant sienos.

Jei reikėtų ant vienos sienos iškabinti rėmelius su visomis valdymo metodikomis, kurias diegia  konsultantai Lietuvos įmonėse, velnias sprandą nusisuktų. Atmetę tokias saviveiklas, kaip vaikščiojimai po žarijas ar “Management by Walking” (vadyba vaikštant), suskaičiuotume bent tuziną aktyviai brukamų skirtingų verslo valdymo metodikų. Pradedant (pagal abėcėlę) “Activity Based Costing” (veikla pagrįstų išlaidų kalkuliavimo sistema), “Balanced Scorecards” (subalansuotųjų rodiklių sistema) ir baigiant “Toyota” gamybos sitema. Kuria iš jų geriausia papuošti jūsų firmos sieną?

Na, taip, žinoma: ne visos įmonės vadybos sistemas diegiasi tik interjero sumetimais. Pasitaiko išimčių, kai akcininkai nusprendžia reikšmingai pagerinti įmonės pelningumą. Tuomet, jei akcininkai pasitaiko nekantrūs ir nori kuo greičiau pasipildyti savo kišenes, įmonė griebiasi šiuolaikinių efektyvumo didinimo metodikų. Kurių yra viso labo trys. Tai, žinoma, mažiau nei tuzinas, tačiau prieš pasirenkant tenka gerokai pasukti galvą. Ką diegtis: TOC, LEAN ar Six Sigma?

Apie kiekvieną iš jų, neabejoju, teko girdėti ir jums. Bent viena ausim. Antraip žurnalo redaktorius neprašytų papasakoti ir neeikvotų vietos brangiuose puslapiuose.

Daryti tik tai, kas duoda vertę, ir šalinti viską, kas neduoda vertės – tai vienas esminių LEAN principų. Ir jei jau mes jo laikomės, nepilstome iš tuščio į kiaurą, tai gal LEAN yra tinkamiausia metodika spaudai? Bet ji neapima prekių paskirstymo (distribucijos) bei prekybos, o būtent pastarosios kanalais gautą numerį šiuo metu laikote prieš akis. Tai gal tinkamiausia TOC (Theory of Constraints – angl, Apribojimų teorija), sufokusuota į apribojimus ir apimanti daugybę procesų? Bet faktas, kad skaitote šias eilutes, reiškia, kad visos kliūtys gaminant ir tiekiant numerį buvo daugmaž sėkmingai įveiktos. Lieka Six Sigma, kurios esmė – stabiliai atkartoti idealų procesą ar gaminį. Taip pat netinka, nes visi žurnalo numeriai, panašu, gavosi vienodi. Ar visa tai reiškia, kad šis žurnalas yra ne tik nuostabus, bet ir efektyviausias, koks tik gali būti? O gal spauda yra kažkoks specifinis verslas, nepasiduodantis nė vienai efektyvumo metodikai?

Valdo specifika ir niuansai

Prieš tai buvusioje pastraipoje tyčia pritempiau keletą prielaidų ir viską sumaliau. Dar labiau sumaltai iš pirmo žvilgsnio atrodo bet kuris verslas. Jei gaminate taburetes, siuvate kailinius, mokote groti gitara ar prekiaujate sekso reikmenimis, veiklos niuansus galėtumėte pasakoti visą savaitę. Tačiau sutikite: jei veiktumėte kelis kartus efektyviau, blogiausiu atveju būtumėte savo rinkos lyderis (geriausiu – monopolininkas).

Ši perspektyva anksčiau ar vėliau atveda ambicingus verslininkus prie prekystalio, ant kurio sudėtos jau minėtų TOC, LEAN ir Six Sigma pakuotės. Už prekystalio stovintis pardavėjas pasirengęs pakviesti atitinkamos efektyvumo pakuotės konsultantą, tik jūs, gerbiamasis, pasirinkite!

Žinoma, pasirinkti lengviau, kai gali su kuo nors pasitarti. “Alio, Petrai? Jūs ten savo firmoj diegėtės “Lean’ą”, ta prasme, gal gali pasakyt, ta prasme, kokie rezultatai? Sakai, nelabai?  O kodėl taip ilgai užtruko? Nu, nu… O kitų nebandėt? Nu, ten TOC, šešios sigmos? Suprantu, suprantu, pas mane irgi specifika, žinai. Mes? Nežinau, žiūrėsim, ta prasme, renkamės…”.

Kitas variantas – paieškoti informacijos verslo spaudoje. Nepamirškite: ten dažniausiai aprašomos tik sėkmės istorijos, tuo tarpu nesėkmės istorijos nutylimos. Kodėl susimaunama, atskleisiu truputėlį vėliau. Dabar grįžkime prie prekystalio. Įsivaizduokime, kad esame vaistinėje. Jei nuo visų ligų žmones gydytų vienas vaistas, vietoj vaistinės būtų įrengtas to vaisto automatas. Dabar gi tenka stypsoti eilėje, kol vaistininkė paliegėliui komplektuoja tablečių nuo to, lašų nuo ano ir tepaliuką nuo trečio. Tiesa, čia vaistinė ir paliegėliai, čia niuansai, todėl, koktu, nederėtų lyginti su jūsų verslo specifine aplinka.

Sveikatos abėcėlė

Medicininė alegorija puikiai tinka iliustruoti verslo negalavimus. Prieš kelis šimtus metų vienas daktaras gydydavo visas ligas, o dabar, pažvelgus į ligoninės kabinetų rodyklę, akys raibsta nuo daktarų specialybių įvairovės. Specializacija (fokusavimasis) pagerino žmonijos gydymo kokybę. Tačiau įnešė sumaišties: į kurį kabinetą man žengti?

Pirma, jei jau pasiligojom, teks išsakyti savo nusiskundimus, simptomus, atlikti tyrimus ir išsiaiškinti pagrindinę negalavimo priežastį. Tai bus diagnostika. Kitas žingsnis – gydymas, tarkime, operacija. Trečias etapas – reabilitacija. Na ir paskutinis – gyvenimo būdo pakeitimas, t.y. privalomas laikymasis tam tikrų taisyklių. Kad nereikėtų operuoti dar kartą.

Kiekvienam iš keturių gydymo etapų reikalingi skirtingi daktarai su skirtingais įrankiais. Iš pradžių reikės rentgeno, vėliau skalpelio, po to treniruoklio, ir, galiausiai, “galima-negalima” sąrašiuko.

Su verslo valdymo metodikomis labai panašiai: tinkamu metu tinkami daktarai su tinkamais įrankiais.

TOC – tai metodika, kuri reikalauja analizuoti visą sistemą, ieškant kertinių sistemos taškų. Kertiniai taškai – apribojimai – nulemia visos sistemos našumą. Palyginti su medicina, TOC yra panašiausia į diagnostiką. Tiksli problemos diagnozė savaime sufleruoja sprendimą. O simptomų gydymas, kai nežinomas ligos sukėlėjas, reiškia daugybę nedarbingų dienų, praleistų ligoninėje. TOC per priežasties ir pasekmės ryšius nustato kertinę problemą, ir fokusuojasi į tai, kas svarbiausia. Puikus gydytojas yra ne tas, kuris prirašo krūvą receptų, bet tas, kuris duoda tinkamiausią vaistą.

LEAN metodika koncentruojasi į pridėtinės vertės nekuriančių veiklų šalinimą. Medicinoje tai prilygtų gydymo etapui, kurio metu šalinama priežastis, neleidžianti konkrečiam organui tinkamai funkcionuoti. Arba tiesiog gražiai atrodyti.

Six Sigma – tai stabilumas, atkartojamumas. Štai turime šabloną. Ir jeigu jį kopijuojame, tai kopija neturi skirtis nuo originalo. Jeigu kopija bus “nukrypusi” daugiau, negu numatyta, gauname broką. Medicinoje reabilitacijos etape jūsų organizmą stengiasi privesti prie sveiko žmogaus normų. Ir ten, kur yra nukrypimas (brokas), imamasi veiksmų: reabilitologai dirba su jumis tol, kol vėl tampate darbingas.

O išleisdami namo įduoda visą pluoštą rekomendacijų. Vadovaujantis Six Sigma metodika, patariama paisyti rekomendacijų, priešingu atveju, gausite broką – liga atsinaujins.

Taigi kiekviena efektyvumo metodika koncentruojasi į tam tikrą klausimą. TOC labiau į klausimą „kur blogai?“, LEAN – „kaip greitai viską pakeisti, kad būtų gerai?“, o Six Sigma – „kaip garantuoti, kad pakeitimai išliktų?“.

Nepritrūkti proto, užtikrinti srautą

Visas tris metodikas vienija du dalykai – sveikas protas ir srautas. Lietuviškuose versluose dažniausiai pritrūksta ir vieno, ir kito. Tik jau neįsižeiskite, susimildami. Geriau pažiūrėkite į rodiklius, kuriais vertinate savo padalinių ar atskirų žmonių veiklą.

Panagrinėkime pardavimus (kalbininkai bando šio žodžio daugiskaitą uždrausti, bet mes nepasiduosime, juolab, pirkimai, bent jau viešieji, leidžiami). Ši sritis rūpi visiems, kurie dirba ne monopolinėje įmonėje. Ar norite, kad pardavėjai dirbtų aktyviau, daugiau susitikinėtų su potencialiais klientais? Tai kodėl juos vertinate pagal sudarytų sutarčių vertę, o ne pagal įvykusių susitikimų skaičių? O gal be aktyvaus pardavinėjimo, įpareigojote pardavėjus aptarnauti esamus klientus? Tuomet nesistebėkite, kad jie tai ir daro: braidžioja varlinuke, užuot plaukioję po nežinomus sraunius drumzlinus vandenis. Žmogus visada pasirinks tai, kas jam mieliau. Kad ir jūs pats – šią akimirką maloniai vartote žurnalą, užuot įvykdęs seniai kabančią užduotį. Ką, neturite tokių?

Taip, žinau, pas jus specifika ir niuansai. Bet taip pat žinau, kad kasdien galvojate apie nepakankamus pardavimus. Su TOC pagalba greitai suprastumėte, kad jūsų naujus pardavimus riboja pardavėjų aktyvumas. Nepakėlė užpakalio nuo kėdės, nenuvažiavo pas potencialų klientą, štai ir nėra pardavimo. Iškart pakeistumėte matavimus taip, kad jie leistų fokusuotis į aktyvumą. Su LEAN pagalba apsirašytumėte pardavimų procesus ir eliminuotumėte bet kokias veiklas, kurios stabdo pardavėnijimą naujiems klientams. Iš pradžių atsisakytumėte nereikalingų ataskaitų pildymo, vėliau uždraustumėte aptarnauti esamus klientus (lai aptarnauja kitas žmogus, ne toks geras pardavėjas), dar vėliau sutvarkytumėte duomenų bazes, kad pardavėjai negaištų laiko kurdami sau pardavimų užduotis. Galiausiai, prieitumėte iki to, kad pardavimų užduotys pardavėjams būtų patiekiamos kaip žaliava, o pardavėjai suktųsi kaip prie konvejerio. Tikslas – pasiekti, kad jie kiekvieną dieną surengtų nemažiau 4 susitikimų su potencialiais užsakovais. Kiek susitikimų jūsiškiai daro dabar?

O štai su Six Sigma pagalba nusistatytumėte, koks turėtų būti konversijos koeficientas (kiek sutarčių tenka bandymams parduoti), pasiūlymų skaičius per laiką, pardavimų ciklas, vidutinis sandorio dydis. Stebėtumėte nukrypimus nuo standartinio rodiklio (tarkime, 20 pateiktų pasiūlymų per mėn.) ir jei tokių rastųsi, imtumėtės nedelsiant spręsti. Ir čia pasitelktumėte TOC… Ir taip pasaka be galo. Nes ir efektyvumo didinimas pabaigos neturi.

Įdomu tai, kad visos trys minėtos metodikos, kaip tokios, tiesiogiai pardavimų veiklos neaprašo. Kaip ir neaprašo sprendimo, tinkamo jūsų ir tik jūsų įmonei su visa jūsų specifika ir niuansais. TOC turi įrankių valdyti distribucijai (atsargoms), gamybai, finansams, projektams, mąstymo procesams. LEAN naudojama gamyboje ir statybose. Six Sigma – daugiausia gamyboje. Tai yra daugiau nei pakankamas vaistų arsenalas bet kokiai neefektyvumo ligai. Svarbiausia, kad būtų paisoma sveiko proto ir srauto. Tuomet tampa visiškai nesvarbu, kur baigiasi TOC, ir prasideda LEAN.

Suagitavau? Tuomet pats laikas panagrinėti, kodėl įmonės susimauna diegdamosi šias metodikas.

LEAN – burtažodis ar keiksmažodis?

LEAN labai panaši į “Toyota” gamybos sistemos metodiką, išpuoselėtą legendinio ilgamečio “Toyota” vadovo Taiči Ono, bet ne tas pats. Ar žinote, kodėl japonai nemėgsta LEAN? Pirma, Taiči Ono kaip niekas kitas akcentavo srauto užtikrinimą. Pagal jo mokymą, vienas esminių srauto užtikrinimo būdų yra vertės nekuriančių veiklų mažinimas. Kai užuot daręs tai, ką reikia, darai tai, ko nereikia, srautas lėtėja. Ir atvirkščiai: savo pastangas nukreipęs iš vertės nekuriančią veiklą į kuriančią, srautą padidinsi.

O vakariečiai srautą pamiršo. Kaip nepamirš: juk su LEAN jie gavo nuostabų kaštų mažinimo įrankį, o būtent mažesnių kaštų reikalavo akcininkai. Ir užsižaidė. Amerikiečiai, britai, vokiečiai kopijavo japonų modelį, bet niekada nesugebėjo pasiekti tokių puikių rezultatų, kaip pastarieji. Dėl orientacijos į kaštus, o ne srautą, Japonijoje LEAN veikiau yra verslo keiksmažodis. Paradoksas, žinant, kad LEAN principus išplėtojo japonai (ypač “Toyota”). Tiesa, jiems padėjo amerikietis statistikas dr. W. Edwards Deming, kurio mokymą patys amerikiečiai pastebėjo tik apie 1980-uosius, kai Demingui jau buvo virš 80.

Yra ir antra japoniškos nemeilės LEAN priežastis. Japonai negali atleisti vakariečiams už tai, kad šie (reikėtų sakyti “mes”) į LEAN žiūri kaip į įrankių rinkinį arba vaistinėlę, o ne filosofiją, įmonių kultūrą.

LEAN iš tiesų duoda greitą rezultatą. Jau po kelių mėnesių jūsų darbininkai pradeda gaminti pusantro karto daugiau. Tiesiog nuostabu. Tačiau pelno eilutė dėl padidėjusio efektyvumo nepastorėja arba pastorėja labai nežymiai. Dažniausiai dėl to, kad pagrindinis apribojimas slypėjo ne gamybos viduje, bet įmonės išorėje. Kaip vakariečiai efektyvumo padidinimą paverčia pelnu? Žinoma, atleidžia dalį žmonių! O kai tą padaro, ar bereikia stebėtis, kad nė vienas likęs darbininkas nebenori siekti efektyvumo? Nenutrūkstamas tobulėjimas, kurį puoselėja LEAN, iškastruojamas jau prieš pirmą akcininkų susirinkimą, į kurio darbotvarkę įrašyti doleriai.

Būtent dėl filosofinio požiūrio į nuolatinį tobulėjimą japonai pasiekė tokią pažangą, kokios mano karta savo šalyje nesulauksime (pamatysite: cunamio griuvėsius japonai atstatys greičiau, nei mes renovuosime sovietinius daugiabučius).

Tobulinti reikia su sveiku protu. Kai tobulinama vardan tobulinimo, žmonės dažniausiai ima gerinti ne tas sritis, kurias reikia, o tas, kurias gerinti lengviausia. Čia tas pats, kas pametus raktus jų ieškoti ne ten, kur pametei, o ten, kur šviesiau. Apribojimai, kliudantys jūsų verslui, slypi ten, kur neįdomu ir sunku. Nes ten, kur smagu ir lengva, jūs problemas išsisprendėte jų net nepastebėjęs.

Nežinote nuo ko pradėti? Pasiskaičiuokite, kiek laiko (dienų) praeina nuo momento, kai klientas užsako, tarkime, pagaminti spintą, iki dienos, kai pinigai pasiekia firmos sąskaitą. Vidurkis rinkoje, įtariu, 6 savaitės. Tuomet paskaičiuokite, kiek minučių trunka spintos gamyba. Daugiausia dvi valandas grynos gamybos. Visą kitą laiką (1006 valandas) vyksta muda (japoniškai taip vadinama vertės nekurianti veikla): apdorojant užsakymą, projektuojant, užsakant žaliavas, laukiant technologinėje linijoje, perdarinėjant, pakuojant, pristatant. Jei pajėgtumėte užsakymus vykdyti greičiau, nei rinkos vidurkis, įgautumėte apčiuopiamą konkurencinį pranašumą. O jei gamintumėte dvigubai greičiau nei kiti? O jei per savaitę?

Kai tai pasieksite, įsitikinsite, kad nė vienam klientui nerūpi jūsų biuro sienų ordinai. Jūsų, kaip vadovo, nuopelnus klientai įvertins pinigais.

Prognozės – puiki tema prie alaus. Visi gali tai ramiai aptarinėti, nes už prognozių tikslumą atsakingų nėra.

Konferencijos metu iš salės nuskambėjo klausimas: “Kodėl jūs nagrinėjate tik TOC, Lean ar Six Sigma metodikas? Juk yra ir kitokių nuostabių metodikų!”

Kadangi Lietuva – švogerių kraštas, ir klausimo autorius netruko būti identifikuotas, taigi galiu užbaigti mintį, apie kokias nuostabias metodikas buvo klausiama. Ogi apie prognozes. Per paskutines dvi savaites sulaukiau dviejų pastebėjimų, kaip išsakau savo nuomonę. Kažkaip labai liudnai ją išsakau, ir naudoju pasakymą – ir taip, ir ne. Taigi pasinaudosiu abejais šiais pastebėjimais.

Prognozavimas yra labai nuostabi metodika, ar ne? Ir taip, ir ne. Gal pradėsiu nuo NE, kad įvesčiau liudesio. Kas susipažinęs su chaoso teorija, ir drugelio efektu turbut nieko naujo neišgirs. Bet nežiurint visko, kasdien atsiranda vis naujesnių prognozavimo metodikų.

Prognozė yra būsimų rodiklių numatymas, mums sufleruoja wiki. Aš labai mėgstu asmeninę naudą, ir kuo greičiau, tuo geriau todėl, mano manymu, pats geriausiais ir greičiausias ROI būtų iš loterijos. Statistikos apie tai, kokie skaičiai buvo laimingi anksčiau, galima susirasti, o ir taisyklės nesudėtingos, tereikia atspėti 6 skaičius iš 30. Taigi, mafijinis pasiūlymas visiems, turintiems prognozavimo programas: greitai jas paleidžiate, gaunate loterijos spėjimų prognozes ir atsiimate prizus. Beje, milijoninius.

Kiek skaitytojų patikėjo, kad tarp prognozuotojų dabar atsiras naujų milijonierių? Beje, čia visiškai nesudėtingas uždavinys, nes distributoriai kiekvieną mėnesį bando atspėti ne po 6 skaičius, o po 10, 15 ar 20 tūkstančių skaičių. Tiek jiems reikia užsakyti skirtingų prekių. Ir distributoriai neša atsakomybę, nes jeigu užsakė per daug, tai geriausiu atveju įšaldė apyvartines lėšas, o blogiausiu atveju jas prarado. O jeigu užsakė per mažai, tai prarado pardavimus.

Na, gerai: tiksliai niekas negali nieko suprognozuoti, bet gal galima prognozuoti apytiksliai? Kiekvienas sinoptikas pasakys, kad vasarą bus šilčiau nei žiemą. O kiek? Niekas nežino. Bet nežiurint tokio tikslumo, kartais tenka naudotis prognozėmis. Tarkime, artėja šiltas savaitgalis. Remdamiesi sinoptikų prognoze sukuriame savąją, ir planuojam, kad alaus bus išgerta daugiau. Kiek daugiau? Nu nuo 30% iki 400%. Toks neblogas tikslumas, ar ne? Žinoma, teisybė kažkur tarpe kažko, todėl reikia apsimesti protingu (juk ne veltui gauni pinigus): pažiūri į lubas ir pasinaudoji palubinsko konstanta. Bus 234,56% pardavimų augimas. Taip pasakius belieka melstis ir tikėtis, kad nedaug prašovei.

Beje, pavyzdyje su alum spėjome pardavimų augimą, bet yra sferų, kur gali prašauti daug daugiau. Tarp tokių yra finansai. Bet net čia galima pasirodyti baltu ir pūkuotu. Seniau visi finansų analitikai šaudėsi prognozėm į visas puses, kol nepradėjo jų matuoti. T.y. stebėti, kas labiausiai pataiko. Labai greitai tie patys analitikai suprato, kad ekonomika truputį inertiška, ir jeigu ji kilo, tai didelis šansas, kad ir toliau kils. Todėl pažiurėjai į praeito ketvirčio rezultatus, darai copy&paste ir gauni genialią prognozę. Tiesa, nepataikai ant krypties pasikeitimo, bet kai visi nepataiko, tai ne taip blogai atrodai ir pats. Kita vertus, kokiais 80% atveju vis vien būni teisus. Pala, kur tai matyta: kai pakartoji tai, kas buvo anksčiau? Ar tik ne šiuo principu pagrįsta TOC buferių valdymo metodika?

Pasirodo, distributoriui tereikia nusipirkti (pasipildyti) tik tiek, kiek pardavė, ir neužsiimti prognozėmis – tuomet gaunasi geriausias rezultatas. Tiesa, tam tikras prognozes vis tiek reikia daryti. Jeigu esi ilgai žalioje zonoje, tai yra turi per daug atsargų, ir pradedam prognozuoti, kad ši prekė taip gerai neparsiduoda, ir ta proga mažiname buferį, taip pat darome, kai ilgai esame raudonoje zonoje. Tuomet reikia kelti buferį, nes prognozuojame, kad prekių pritrūks. Taigi net TOC naudoja prognozes, bet tokias paprastas lyg 3 kapeikos. O už 3 kapeikas daug pinigų nepaimsi. Taigi už ką gali paimti procesų diegėjas?

Yra toks balandžio testas, kuri turi išlaikyti prognozuotojas. Mokslininkai nusprendė sulyginti, kaip gyvūnai ir žmonės vertina tikimybes. Taigi paemė balandžius. Padėjo du puodukus. Vieną juodą, kitą baltą. Po puoduku buvo grūdas, ir balandžiui reikėjo atspėti, po kuriuo. Eksperimentuotojai nusprendė, kad 80% atvejų (t.y. 4 atvejais iš 5) grūdas bus po juodu puoduku. Balandžiai greitai suprato, kad reikia visada rinktis juodą puoduką ir pasiekė 80% savo prognozių tikslumą. Žmonėms buvo neįdomus grūdas, todėl padėjo dolerį. Pats geriausias rezultatas buvo 67%. Štai taip: norėjom, kaip geriau, o gavosi, kaip visada. Norėdami atspėti vieną papildomą dolerį, viską tik pabloginom. Dabar jau supratote, už ką konsultantams mokami pinigai? Už tai, kad prognozuotojus paverstų balandžiais.

Gerai, kad eksperimento nedarė su gaidžiais.

Įrašas paskelbtas www.commonsense.lt

Versle įprasta ieškoti Gralio taurės. Net jei ji egzistuotų, abejoju, ar ji galėtų suteikti nemirtingumą. Pasaulis per daug greitai keičiasi, kad kas nors nebūtų sugadinta. Todėl pats laikas įsivelti į diskusiją apie distribucijos verslo vystymąsi ir perspektyvas.

Žinant TOC pagrindines idėjas galima lengvai paaiškinti pokyčius distribucijoje. Deja, TOC žinojimas neleidžia atspėti ateities, bet mes galime pabandyti paspekuliuoti.

Taigi, kai pradedame distribucijos verslą, susiduriame su tokia situacija, kad mūsų tiekiamas prekes visi graibsto. Nes klientų yra daugiau negu mūsų pateiktų prekių. Tokią situaciją galima pavadinti distributoriaus aukso amžiumi. Tebūnie tai pirmasis distribucijos verslo raidos etapas. Jis greitai greitai baigiasi (kai tik rinka įsisotina) ir daugiau nepasikartoja, bet prisiminimai išlieka. Kuo šis aukso amžiaus periodas ypatingas? Ogi tuo, kad apribojimas yra klientas, o kai kuriais atvejais netgi jo piniginės dydis. Todėl visi distributoriai (čia neskaidau į didmeninkus ir mažmenininkus) matuoja tik klientų skaičių ir čekio dydį. O norint padidinti čekio sumą, reikia tik didinti asortimentą ir prekiauti mažomis pakuotėmis, kad pirkėjui neatrodytų, kad brangiai perka bileką. Kažkuriuo momentu distributoriai pastebi, kad augimas nustojo, ir butų laikas pereiti į antrą etapą, bet sunken costs ir inercija nugali.

Gerai, kad krizė pasireklamavo, tai privertė daugumą distributorių susimąstyti, ar tikrai šūkis “Per mažas sandėlis ir per mažas asortimentas” yra geras. Nes pasirodė, kad lėšos tapo apribojimu tiek pirkėjams, tiek distributoriams. Todėl distributoriai persimetė į apyvartumo skaičiavimą.

Beje, šiam antrajam raidos etapui startuoti reikia ne tik krizės, bet ir oligopolijos. Kai jau nebereikia konkuruoti kainomis, ir asortimentą galima mažinti. O kur pirkėjas eis? Na, nueis pas kitą distributorių, o šį kankina tokios pačios bėdos. Todėl jis irgi mažina asortimentą, t.y. atsisako lėtai judančių prekių, o ir kainos mažinti nesiruošia. Galite pasidairyti po elektronikos pardavėjus, kad surastumėte patvirtinančių faktų.

Žinoma, tam tikras pasistumdymas gali įvykti. Gamintojas negali duoti tokių pačių nuolaidų dviems distributoriams. Todėl distributoriai pareikalauja išskirtinumo (exclusive), kas greitai tampa uždarumu. Ir tada prasideda dviejų distributorių karas, tiksliau dviejų tiekimo grandinių karas. Žinoma, gamintojo sąskaita. Ir kai gamintojas numiršta, ateina galas ir distributoriui.

Taip distributoriui ateina supratimas, kad kol galutinis pirkėjas nenupirko, tol niekas tiekimo grandinėje neuždirbo, o jeigu uždirbo, tai reikia dalintis, kad visiems gerai būtų. Tik gaila, kad toks supratimas ateina per vėlai.

Koks požymis atskleidžia, kad prasidėjo trečiasis etapas? Ogi bendros arba vienodos akcijos pas visus distributorius. O koks požymis, kad pasiekėm šio etapo epogėjų? Kai nebelieka mažų pakuočių ir pasirinkimo kriterijus jau nebe kaina.

Tarkime, pienas, nesvarbu kurio gamintojo, bet lentynose matome vienodas pakuotes, vienodą riebumo standartą, kaina irgi jau vienoda. Pasirinkimo kriterijus yra tik pakuotės išvaizda? Beje, kad pakuotės didėja, galite įsitikinti pažiūrėję į ledus. Jų pakuotes tiesiog išpučia tikrąja šio žodžio prasme. Jeigu ledus ištirpintumėte, įdomu, ar gautųsi nors pieno šaukštelis. Tas pats ir su sultimis: sulčių nebeliko, liko tik sulčių gėrimas, kuriame sultis pakeitė vanduo. Arba labai įdomu stebėti, kaip kepama mėsa susitraukia. Kokius 3 kartus? Gamintojai dėl to pradėjo drausti mėsą kepti, kad nesimatytų, kiek vandens išgaruoja. Pavyzdžių galite ir daugiau pateikti.

Gerai, tarkime, jūs esate tarp tų kelių distributorių, kurie išgyveno. O kas toliau? Prekių asortimentas mažas, visada turite prekių, neturite nelikvidų. Praplėsti asortimentą galėtumėte, bet konkurentai to nedaro, tai ir jums nėra ko plėšytis. Deja, gamta nemėgsta stagnacijos, todėl praktiškai jau prasideda mirimo procesas. Kyla klausimas: kaip organizuoti augimą po rinkos įsisotinimo?

Ieškant atsakymo verta paieškoti, ar nėra dar kokio nors apribojimo, kuri būtų galima panaikinti. Tarkime, mane labai erzina didelės parduotuvės, nes ten praleidžiu mažiausiai valandą, kol viską surenku, todėl bet koks pasiūlymas, kaip sutaupyti mano laiką, yra labai pagirtinas. Juk kainos ir asortimentas visur beveik vienodas. Kai skirtumas toks mažas, koks skirtumas, koks distributorius atveža prekes man iki durų?

Pirmąja lakštingala, žengusia šia kryptimi, tapo E-MAXIMA. Ne viskas šio sistemoje idealu, bet ateityje turbūt bus tokios el. sistemos arba MacDrive tipo. Kai privažiuoji prie įvažiavimo į distributoriaus logistikos centrą, pateiki užsakymą ir greičiau nei per 5 minutes atsiimi užsakytas prekes. Šioje idėjoje yra dar daug problemų, viena jų – kaip garantuoti vaisių išvaizdos kokybę (apie skonį jau nekalbu, jo tiesiog nebus, arba pridės kartu su E vitaminais). Bet ateitis bus greičiausiai tokia.

Dabar distributoriaus svajonė bus žinoti, ką pirkėjas paėmė iš šaldytuvo, kad jį būtų galima kuo greičiau papildyti.

Kaip manote, kokie dar reikšmingi pasikeitimai laukia distribucijos verslo?

Įrašas paskelbtas www.commonsense.lt

Ateina pelė pas pelėdą, miško ekspertę, ir klausia:
- Ką man daryti, kad manęs, tokios mažos ir silpnos, nesuėstų?
Pelėda-ekspertė pamąstė ir sako:
- Tapk ežiuku!
- Valio!!! – apsidžiaugė pelė ir išskubėjo šiuo patarimu pasidalinti su kitomis pelėmis. Tik bebėgdama susimąstė: “WTF, o kaip tai padaryti?”. Grįžta pas pelėdą ir klausia:
- Kaip gi man užsiauginti spyglius?
Pelėda:
- Čia jau taktikos klausimas. Aš užsiiminėju tik strategija!

Šį kartą pas ponas Nausėda ekspertinius patarimus dalijo Lietuvos gamintojams. Iš DELFI straipsnio paimtos citatos bus ilgokos, bet tokie jau tie p. Nausėdos per radiją papasakoti anekdotai.

Pirmasis: gamintojų problema – nesugebėjimas susikurti stipraus prekės ženklo:

Viena iš didžiausių Lietuvos įmonių bėdų yra problemos parduodant, arba nepakankamai aktyvi rinkodaros politika, negebėjimas užsikabinti, susikurti prekės ženklo. (…) Tada mes, tartum, visai neblogai kalame tas kėdes ar spintas, audžiame audeklus, siuvame drabužius, bet mes juos parduodame pusvelčiui Vakarų Europos prekybos tinklams, kurie turi tikrai garsius vardus. Jie nuperka šitą prekę labai pigiai, o parduoda mažmeninėje rinkoje ganėtinai brangiai, tokiu būdu nusinešdami ir tą antkainį, kuris potencialiai galėjo būti mūsų. Potencialiai galėjo būti ir mūsų verslininkų pajamomis, ir tuo pačiu samdomų darbuotojų pajamomis. Štai kur yra didžiausia problema.

Antrasis: sprendimas – reikia palaukti 10-20 metų:

Tie prekių ženklai, apie kuriuos šiandien kiekvienas vaikas žino, turiu galvoje labai garsūs pasaulyje vardai – kai kurie iš jų formavosi ilgus dešimtmečius. Mes neturėjome tų dešimtmečių. Galbūt tokie stiprūs prekių ženklai, jau lietuviški prekių ženklai ir atsiras po 10-20 metų.

Po dvidešimties metų Gitanas Nausėda jau bus pensininkas, o man norėtųsi, kad mūsų šalies suklestėjimo jis sulauktų dar būdamas darbingo amžiaus. Tai gan nesunku padaryti – tiesiog kartais užtenka neklausyti miško strategų ir galvoti savo galva.

Taip darė gamintojai, savo sėkmės nemarketingines istorijas ketvirtadienį pristatę Tiekimo grandinės konferencijoje. Istorijos gan panašios:

1. Uždirbo krūvą pinigų:

2. Nes reikšmingai susimažino atsargas (įgavo daugiau apyvartinių) ir užtikrino, kad nebūtų prekių trūkumų pas jų klientus:

3. Ir išmoko gaminti greitai bei mažomis partijomis (kas tas DBR, skaitykite čia. Paimta iš “Alsenos” prezentacijos).

Kažkada E. Godrattas, Vilniuje susitikęs su lietuviška drabužių gamybos įmone, jos vadovams siauram ratelyje davė mokamą patarimą:

Vien tik pagalvojimas apie tarptautinį (pasaulinį) prekės ženklą jums kainuos mažiausiai 10M EUR.

Savaime suprantama, aukščiau paminėtos firmos tokių pinigų neturėjo (juolab siautė krizė), todėl aukščiau paminėti rodikliai buvo pasiekti investavus nulį litų į prekių ženklus.

Pamėginkime įsivaizduoti, kaip p. Nausėdos užrodytą problemą mato “Vakarų Europos prekybos tinklai”. Įsivaizduokime kad ir šį prekybos tašką:

Taigi turim parduotuvės lentynas, ir jose išdėliotas prekes. Tos prekės užima lentynų vietą, tad norint padėti (išstatyti) dar vieną prekę, reikia kažkurią kitą prekę išimti. Lentynos yra vienas iš dviejų apribojimų prekybos taške (antras – parduotuvės lankytojai/pirkėjai. Apskritai apie efektyvumus (ne tik mažmenoj) gerai savo tinklaraštyje aprašė TELE2). Tad parduotuvė stengiasi kuo geriau išnaudoti lentynas. Prekė, kuri užsiguli lentynoje, yra ženklas, kad lentyna yra blogai išnaudojama.

Pagrindinis kriterijus, pagal kurį prekybos taškas atsirenka prekes savo lentynoms, yra šis: judės prekė ar ne? Prekės judėjimą užtikrina (galima sakyti, garantuoja) bent vienas iš šių dviejų dalykų:

• žinomas prekės ženklas,
• maža kaina.

Kadangi lietuviškos prekės nėra brand’inės, maža kaina yra vienintelis būdas patekti į “Vakarų Europos prekybos tinklų” lentynas. Su sąlyga, kad kinai gamina žymiai pigiau, atrodytų, turime situaciją be išeities. Arba galime laukti 20 metų, kaip kad siūlo p. Nausėda.

Ar tikrai situacija tokia apverktinai beviltiška?

Anaiptol. Tie, kas geba gaminti greitai ir po mažai – gali užtikrinti geresnį prekių turėjimą ir apyvartumą mažmenininkui. Tai reiškia, kad pastarasis, net ir su mažesne marža (palyginti su tuo, ką užsimeta ant kiniškų prekių), greičiau apsukdamas pinigus gali turėti tą patį pelningumą, t.y. uždirbti tiek pat ar net daugiau.

Taigi prekė gali būti nežinoma ir nepigi, SU SĄLYGA, jei gamintojas užtikrina greitą papildymą prekybos taške. Pacituosiu save dar kartą:

Nereikia būti dideliu bankininku, kad pasiskaičiuotumėte savarankiškai: esu pateikęs pavyzdį.

Tačiau greita gamyba mažomis partijomis dar negarantuoja, kad kelias į parduotuves užsienyje bus rožėmis klotas. Šią vertę dar reikia sugebėti parduoti. Turime dvi geras naujienas:

1. Jei pavyksta “Lestai”, “Aurikai” ir “Alsenai”, vadinasi, pavyks ir jūsų firmai.

2. 2012-05-03 13:00 “Verslios Lietuvos” kvietimu internetuose skaitėme pranešimą apie B2B pardavimus. Neabejoju, kad p. Nausėda tokiems internetams laiko neturės. Bet užtat gal ras tie, kam gaila išleisti 10M EUR prekės ženklo kūrimo pradžiai, arba kam tingisi laukti šviesaus rytojaus, kuris gal ateis “po 10-20 metų”.

PAPILDYTA: Pranešimo įrašą galima rasti http://www.versloakademija.lt/video-seminarai/video-njasinavicius-ir-mvoldemaras-kaip-padidinti-pardavimus

Įrašas paskelbtas www.commonsense.lt

Rinkoje buvo apkalbėta, kad esą “prekybininkai eilinį kartą spaudžia tiekėjus”, kas iš esmės reiškia, kad prekybininkai yra blogiečiai, o tiekėjai – vargšai geriečiai.

Kad susidarytume objektyvesnį vaizdą ta proga pasižiūrėkime į tiekimo grandinėje besiklostančius santykius, kuriuose dalyvauj ne didieji prekybos tinklai, bet mažos parduotuvėlės. Joms taip pat svarbu tiekėjų patikimumas.

Priminsiu, kad tiekėjo patikimumu rinkoje yra vadinamas OTIF (On Time, In Full) rodiklis, apie kurį yra rašęs Audrius:

- ar tiekėjas prekes atvėžė tada, kaip žadėjo (On Time),

- ar tiekėjas atvežė būtent tai, ką prekybininkas užsakė (In Full).

Vienas mažas prekybininkas (mūsų klientas) sugalvojo padaryti savo tiekėjų metinį vertinimą. Pagal OTIF duomenis sugeneravo ataskaitas ir išsiuntė kiekvienam. Šio konkretaus prekybininko ataskaitų neturiu, bet jos atrodo daugmaž taip:

Pavyzdy parodyto tiekėjo patikimumas siekė 78%, kas reiškia, kad kas penktas prekybininko užsakymas buvo įvykdomas vėluojant arba atvežant ne visai tai, kas buvo užsakyta.

Bet realybėje buvo ir tokių tiekėjų, kurių patikimumas siekė 34%.

Kaip reagavo tiekėjai, sužinoję savo patikimumą?

Neminint firmų pavadinimų (kalba netaisyta):

Dekui uz toki informatyvu faila. Isties statistika nedziugina. Praeitiems metams galeciau nurodyti keleta priezasciu kodel taip nutiko: vyko buhalterines programos keitimas is Navision i Axapta, vyko sandelio migracija i Latvija, cia prisidejo galybe zmogiskojo faktoriaus, del ko prekes nebuvo patiektos laiku.

12ais metais tikimes daugiau stabilumo, nes sitos sritys jau sutvarkytos.

Mokykliniam sezonui noreciau su kiekvinu klientu pasiruosti is anksto. Siuo metu musu tiekimo atstovas vaziuos i paroda, is kur parves visa reikalinga info kokias prekes galesime pasiulyti siam sezonui. Tuomet pajungsime planavima ir pabandysim numatyti reikalingus kiekius, kad isvengtume panasiu problemu.

Čia dar vienas (kalba netaisyta):

Kas liecia prekes ir ju uzsakymus, tai jei norite visada, kad uzsakymai butu pilnai vykdomi, tai mums is Jusu puses reiketu, konkreciu prekiu prognozes, tada galima uzsakyti butent jum su ta salyga, kad iskart nupirksite ir palaikysime visada likuti sandelyje.

Taigi tiekėjai sako: duokite mums tikslias prognozes ir mes būsime patikimi! Bet iš kur kanceliarinių prekių krautuvėlė gali žinoti, kiek ir kokių tušinukų nupirks mokyklinukų supermamytės rugsėjo pradžioj?

Beje, maži klientai, tokios krautuvėlės, tiekėjui yra netgi pelningesni, nei tinklai, nes krautuvėlės neišsimuša didelių nuolaidų. Tuo tarpu mažam prekybininkui prekių apyvartumas yra dar svarbesnis, nes jo apyvartinės lėšos labiau apribotos, o tiekėjai jo dažniausiai nekredituoja.

Atrodytų, abi pusės suinteresuotos bendradarbiauti. Kaip? Užuot stūmus prekes vartotojui, pradėti jas traukti. Apie tai rašiau “Verslo klasėj”:

Antra, informacinės sistemos leidžia atsargų, esančių (ir nesančių) parduotuvių lentynose, valdymą patikėti tiekėjams. Be to, prekybininkai turėtų ne tik reikalauti baudų už užsakymų nevykdymą, bet ir pradėti mokėti premijas tiekėjams už aukšto atsargų apyvartumo ir prekių turėjimo užtikrinimą. Atiduodami nedidelę pelno dalį tiekėjams motyvuoti, prekybininkai turėtų “Wal-Mart” lygio apyvartumus, taigi uždirbtų visi.

Kaip į šį bendradarbiavimo pasiūlymą reaguoja tinklai? Turime vieno distributoriaus įspūdžius (kalba netaisyta):

Mes pasakėm tai keliems savo klientams- tinklam apie tai kas parašyta straipsnyje. Jie mus taip pasiunte, kad mes iki šiol einam

Bet artimiausiu metu rinkoje siuntinėjimai turėtų pasibaigti. Nes konfliktus ir sprendimus ketiname aptarti aukščiausiu (įmonių vadovų) lygiu – Tiekimo grandinės konferencijoje 2012 m. balandžio 26 d. Vilniuje.

Tai, kad į renginį šiai dienai jau užsiregistravo JYSK, STATOIL, TOPO CENTRAS, ŠVYTURYS-UTENOS ALUS, NAUJOJI RŪTA bei daugybė vartotojui mažiau žinomų prekybininkų, didmenininkų ir gamintojų – reiškia, kad daug kam skauda. O kai yra bendras skausmas, atsiranda ir supratimas. O kai yra supratimas, atsiranda ir veiksmai.

Rezultate – pilnesnės lentynos ir laimingesni vartotojai.

P.S. Kaip žinote, Tiekimo grandinės konferenciją, kurią rengiame su “Verslo žiniomis, remia TELE2, viena efektyviausių Lietuvos įmonių. Savo paslaugų rinkoje jie žaidžia ant kainos, nes skirtumas tarp paslaugų yra labai nedidelis. Juolab paslaugų nesudėsi, taigi ir neapribosi, į lentynas. Tuo tarpu tiekimo grandinėje maža prekės kaina netenka prasmės, kai dėl prasto tiekėjo patikimumo tos prekės apskritai nėra lentynose, ir prekybininkas praranda pardavimus.

Tekstas buvo publikuotas www.commonsense.lt

UAB „Norfos mažmena“ parduotuvių lentynose nebeliko AB „Kraft Foods Lietuva“ tiekiamos produkcijos – koncerno gaminiai perkami iš tarpininkų Vokietijoje ir jiems nebeatiduodamos geriausios prekybos centrų lentynos.

Tai ne pirmas ir ne paskutinis panašus konfliktas, tačiau pastarasis įdomus tuo, kad susikalta buvo ne dėl kainų:

NM pageidauja, kad būtų užtikrinimas nepertraukiamas 99% asortimentas, KFL, neoficialiomis žiniomis, siūlo 90–95%. Tai reiškia, kad dalį produktų, kurių gali pritrūkti, prekybininkai turi saugoti savo sandėliuose.

Esame rašę “Verslo klasėj”: mažmeninės prekybos tinklui labai svarbu turėti patikimą tiekimą, nes prekių neturėjimas parduotuvei reiškia du dalykus:

• prastą reputaciją (“kodėl turėčiau eiti į parduotuvę, kuri neturi net tos prekės?”)
• prarastus pardavimus.

Net tyrimais yra įrodyta, kad 40% atvejų pirkėjai, neradę ieškotos prekės (įvykus tokiam nemaloniam dalykui kaip Out Of Stock – OOS), suplanuotų pinigų toje parduotuvėje neišleidžia.

“Kraftų” produkcija yra labai paklausi, žmonės mėgsta “Milka”, “Stimorol”, “Jacobs”. Žiūrint prekybininko akimis, kuo paklausesnė prekė, tuo svarbiau ją turėti. Nes jei parduotuvėje nerasite mėgstamos “Jacobs”, įspūdį apie tą parduotuvę susidarysite, švelniai tariant, nekokį.

Taigi kodėl “Norfa” nori 99 proc. patikimumo, motyvas aiškus.

Bet panagrinėkime, kodėl “Kraftai” negali užtikrinti tokio patikimumo? Juolab tiekimas į parduotuves vykdomas iš jų centrinio sandėlio Kaune.

Dirbdami su įvariais prekybos tinklais, esame pastebėję faktą, kurį imsiu dabar ir konstatuosiu: daugelis tiekėjų, įskaitant ir plačiai žinomus tarptautinius koncernus, turi prastą patikimumą. Tačiau tos nepatikimos (prekybininkų akimis) kompanijos mėgsta pasigirti savo pasiekimais diegiant LEAN. Naudoja LEAN ir kartu yra mažiau patikimas tiekėjas už tą, kuris nenaudoja LEAN? Kaip taip gali būti?!

Priežastis paprasta. Labai dažnai vadovai galvoja, kad LEAN yra nuostolių (kaštų) mažinimo metodika. Dėl to jie taip susimažina kaštus ir “susioptimizuoja” procesus, kad pamiršta, ko iš tikrųjų reikia klientams. Kaina? Taip, ji svarbi. Tačiau, kaip rodo istorija su “Norfa” ir “Kraftais”, klientams (parduotuvėms) reikia ne tik kainos. Jiems visų pirma reikia prekės.

Žmonės, diegiantys savo firmose LEAN, nesuvokia LEAN esmės: tai visų pirma yra srauto užtikrinimas ir geresnis kliento poreikių patenkinimas. Kai sakome “nuostolių mažinimas”, nepamirškime, kad nuostolingos yra tik tos veiklos, kurios nekuria pridėtinės vertės. Dėmesio – pridėtinės vertės KLIENTO POŽIŪRIU. Tad jei veži klientui labai “optimaliai”, išnaudoji transportą, prikrauni pilną fūrą, bet veži ne tai, ko klientui reikia ar ką jis užsakė, tai klientas bus nepatenkintas. Vadinasi, tokie tiekėjai turi ne LEAN, o pseudoLEAN, kitaip vadinamą TCC (Total Cost Cutting).

Kiekvieno tiekimo grandinės nario konkurencinis pranašumas: kuo greitesnis ir patikimesnis užsakymų įvykdymas savo klientams. O ką daryti prekybininkui, kai jo tiekėjai nepatikimi? Vienintelis kelias – laikyti daugiau atsargų. Kodėl prekybininkams šis variantas nepatinka? Turime atsakymą:

„Mums tokios atsargos kainuoja. Norėdami, kad pirkėjas visada rastų įprastą KFL asortimentą, pagal dabartines
sąlygas turėtume įšaldyti 3–4 mln. Lt“, – skaičiuoja p. Dundulis. Tai, anot jo, tiek būtų verta dar vienos naujos NM parduotuvės statyba.

Kaip išspręsti tokias tiekimo grandinės problemas, pasakosime spec. tam reikalui rengiamoje tarptautinėje konferencijoje balandžio pabaigoj – sekite pranešimus

Profesinis anekdotas į mūsų temą:

- Kodėl už botus pleši po 50 litų, kai kitam turgaus gale už juos prašo po 30 Lt?

- O kodėl pats neperki kitam turgaus gale?

- Tai kad pas juos botai pasibaigė, dabar neturi.

- Aaa, tai kai man pasibaigia, tai aš po 5 litus pardavinėju.

Uždirbi ne tada, kai parduodi pigiai, o tada, kai parduodi.

Tekstas iš commonsense.lt

Prieš veidrodį rišdamasis kaklaraištį kalbėtojas bando analizuoti. Šią akimirką jis gali būti su savim atviras, nes jo nemato kameros ir prožektoriai. “Prekyba neįsibėgėja, nes ekonominė padėtis prasta. O ekonominė padėtis prasta, nes neįsibėgėja prekyba…”. Atrodytų, nebloga įžvalga būsimam interviu. O jei paklaus, kaip išpainiot šitą mazgą? Kalbėtojas kaip nors išsisuks. Blogiausiu atveju pasakys, kad laikas parodys.

Tuo pat metu politikas įžengia į rūmus ir atsilošęs odiniame krėsle užmeta akį į kalendorių. Rinkimai ant nosies, o ausyse spengia kauniečių švilpimas. Skaito laikrašty analitiko paskaičiavimus ir galvoja: po velnių, kur rasti tą vartojimo kranelį? Rinkėjai, kodėl laikote užspaudę milijardus, stabdote Lietuvos ekonomiką bei partijos politinę perspektyvą?

Apie kranelį galvoja ir kelių parduotuvių tinklo direktorius. Jis taip pat ką tik perskaitė analitiko paskaičiavimus. Jeigu pirkėjai nebūtų tokie šykštūs, šitoj šaly būtų galima daryti visai neblogą biznį. Dabar gi – nesibaigiantis kainų karas ir nuolaidų terorizmas. Jeigu šykštuoliai atsuktų stiklainių, kur laiko litus, dangtelius, tai ir būtų tasai vartojimo kranelis. “Ne kranelį reikia atsukinėti, o stiklainius”, – ši mintis priverčia nusišypsoti jos autorių. Galbūt tai išvirs į rinkodarinę žinutę artimiausiame nuolaidų kataloge.

Nuotykiai parduotuvėje

Analitikas, politikas ir prekybininkas yra teisūs: ekonomika šlubuoja dėl mūsų – gyventojų, pirkėjų, rinkėjų – kaltės. Juk mes sėkmingai įsikalėme į galvas politikų raginimus susiveržti diržus ir taupyti, ir taip lengvai jų neatsisakysime.

Į parduotuvę einame tik su prekių sąrašu, kad neprisipirktume ko nereikia. Neskubame didinti darbuotojų atlyginimų, kol nesame tikri, kad iš jų neišspaudėme maksimumo. Drožiame savo tiekėjus kovodami dėl kiekvieno lito. Ieškome, kur čia ką dar sutaupius, suoptimizavus: nuo asmeninių išlaidų iki korporacijos investicijų.

Štai Jurgiui žmona surašė, ką jis turi nupirkti vakarienei. Sąraše – šešiolika pozicijų. Pasekime Jurgį parduotuvėje.

Agurkai, pomidorai jau krepšy. Tuk, tuk, tuk, arbūzas taip pat. O štai nurodytos dešros parduotuvės šaldytuvuose nėra. Laimė, šalia šaldytuvo Jurgis sutinka mergužėlę, kuriai ant nugaros prekybininkai išsiuvinėjo, kad ji gali padėti. Mergužėlė padeda: “Tos dešros nėra, yra kitokių”. Ačiū. Jurgis skambina žmonai ir dvi minutes skaito etiketes. Kadangi kepsime picą, tai tiks ir šita.

Štai majonezai. Jurgis minutę žiūri į lentyną. Kodėl žmona surašo tokias retas prekes? Vėl klausia išsiuvinėtos mergužėlės, ar ji galėtų padėti surasti štai tokį ypatingą majonezą. Praeitą kartą jis nupirko kažkokį kitą ir, žmonos žodžiais, sugadino vakarienę. Todėl, mergužėle, būk gera, atidžiai paieškok.

Nėra. Jurgis skambina žmonai. Sužino, kad joks kitas majonezas netinka. Kaip netinka? Jie gi visi vienodi! Pasirodo, čia mes, vyrai, visi vienodi, o ne majonezai. Po intensyvių derybų šeimai pavyksta susitarti: Jurgis grįždamas užsuks į kitą  parduotuvę, nors ir nėra garantijos, kad ten ypatingasis majonezas bus. O žmona nepriekaištaus Jurgiui, kad jis neva sugadino vakarienę, nes Jurgis bus padaręs viską, kas įmanoma (nuvažiavo į kitą parduotuvę), kad išgelbėtų vakarą. Juolab yra tikimybė, kad ypatingąjį majonezą pavyks įsigyti kitoje parduotuvėje.

Duonos skyrius. Sausainiai krepšy. Jurgis toliau skaito sąrašą: bandelės su cinamonu, 4 vnt. Bus rytoj pusryčiams, abiems vaikams po dvi. Pažvelgęs į bandelių lentyną Jurgis susierzina: trys gulinčios bandelės grasina sukelti jo šeimos krizę. Juk tai mėgstamiausios vaikų bandelės! Skambinti žmonai trečią kartą ar ne? O gal priimti sprendimą savarankiškai? T.y. imti tas tris bandeles, ir ryt pasinaudoti proga pamokyti vaikus dalintis paskutiniu duonos kąsniu? O gal paimti vieną kitokią bandelę? Kokią? Jurgis apsidairęs pamato dar kelis vyrus, savarankiškai su telefonu paausy slampinėjančius po parduotuvę ir įsidrąsina: “Alio, brangioji, dėl  bandelių norėjau pasitart…”.

Štai kodėl mes, vyrai, nemėgstame parduotuvių. Mes savo brangiąsias galime į parduotuvę nuvežti, galime palaukti automobilyje, galime netgi palūkuriuoti laikraščių skyriuje. Bet vardan šeimyninės santarvės ir šeimos biudžeto (“Tu vėl nupirkai tai, ką aš turėsiu išmesti!”), jūs geriau prekinkitės pačios!

Tiesa, mūsų Jurgis parduotuvėje nusipirko laikraštį (nepaisydamas to, kad šios prekės nebuvo sąraše). Ir, žinoma, perskaitė banko analitiko pamąstymus apie neįsibėgėjančią mažmeninę prekybą. “Jūs pirma dešrom, majonezais ir bandelėmis pasirūpinkit, kad lentynos nedulkėtų!”, – kraipo galvą mūsų išgalvotas herojus. Jei galėtų, jis mielai įteiktų žmonos sąrašėlį tam banko kalbėtojui ir išgrūstų į savo parduotuvę, kad tas nešnekėtų į laikraštį nesąmonių.

Lentynose trūksta perkamiausių

Suremkime galvas ir padėkime mūsų herojams išnarplioti Gordijaus mazgą. Kodėl žmonės neperka? Nesunkiai išmąstome dvi priežastis: žmonės neturi pinigų (ribotas pinigų kiekis) arba, kaip mūsų Jurgis, neranda tų prekių, kurių ieško.

Peršasi du sprendimai: arba prispausdinkime pinigų (kas būtų nesąmonė), arba užtikrinkime, kad Jurgiui lentynose niekuomet nepritrūks prekių. Jeigu žmonių turimi ir išleidimui paskirti pinigai yra apribojimas, tuomet vienintelis kelias užtikrinti prekybos efektyvumą yra maksimaliai išnaudoti šį apribojimą. Kitaip tariant, Jurgis turi šimtą litų, būtų linkęs juos išleisti, tačiau neradęs reikiamų prekių išleido tik 80 litų. Vadinasi, Jurgio apribojimas (100 Lt) nebuvo maksimaliai išnaudotas.

Kalbai pakrypus link prekybos, pats laikas duoti vardą mūsų prekybininkui, parduotuvių tinklo direktoriui. Tam, kuris sugalvojo reklaminę žinutę apie stiklainius ir kranelius. Tebūnie jis Antanas.

Taigi Antano parduotuvėse, kaip ir visoje prekyboje, veikia Pareto dėsnis: 20 proc. asortimento sukuria 80 proc. apyvartos, o 80 proc. asortimento sukuria likusius 20 proc. apyvartos.

Pasauliniai tyrimai rodo, kad vidutinis prekių trūkumas (stock out – angl.) išsivysčiusiose šalyse siekia apie 8 proc. Į šį skaičių patenka Jurgio nerasta dešra, majonezas ir bandelės su cinamonu (dirbdamas su lietuviškais, ukrainietiškais ir moldaviškais prekybos centrais, tiksliai žinau, kad daugeliui posovietinių prekybininkų 8 proc. prekių trūkumas būtų siekiamybė).

Kai kurie produktai turi pakaitalus (pavyzdžiui, kitokia pakuotė, litražas, kitas gamintojas), tad darykime prielaidą, kad Antano prekybos tinkle trūksta 5 proc. nuo visų prekių.

O kokių prekių paprastai trūksta? Į šį klausimą geriausiai atsakys pirkėjas Jurgis: jei bandelės su cinamonu nebūtų tokios populiarios, jų taip greitai neišpirktų. Taigi trūksta populiariausių prekių. Jas Antano aplinkoje vadinabest-seleriais (best seller – geriausiai parduodamas, angl.).

Prisimename Pareto dėsnį: jei 20 proc. asortimento (paklausiausioji jo dalis!) sudaro 80 proc. apyvartos, tai 5 proc. trūkstamų paklausių prekių sudarytų (jei tos prekės būtų lentynose) 20 proc. apyvartos, logiška? Tai reiškia, kad dėl best-selerių trūkumo Antano parduotuvės praranda net 20 proc. pajamų!

Taigi majonezo trūkumas kur kas labiau gadina ne pirkėjo Jurgio, bet pardavėjo Antano gyvenimą. Nes Antanui kiltų depresija paskaičiavus, kiek gi pelno jis praranda dėl prekių trūkumo. Didėjant pajamoms dėl prekių turėjimo, fiksuoti kaštai, kurių liūto dalį sudaro nuoma ir atlyginimai, nedidėja!

Kiek šie paskaičiavimai pagrįsti? Na, jie labai konservatyvūs. Man teko iš arti stebėti, kaip vienas mažmeninės prekybos tinklas, prekiaujantis buitine chemija ir kosmetika, užtikrinęs prekių buvimą lentynose, pajamas išaugino trečdaliu. Kaip minėjau, fiksuoti kaštai nepaaugo nė per plauką.

Dabar visi klausiamai nužvelgiame Antaną: brol, kodėl nesusitvarkai su prekėmis? Jei susitvarkytum, žmonės nupirktų daugiau, tu užsakytum daugiau, gamintojas daugiau pagamintų, pasamdytų daugiau žmonių, šie gautų didesnius atlyginimus ir daugiau išleistų. Ir tuomet banko analitikas-kalbėtojas per televizorių paskelbtų, kad ekonomika atsigavo, nes įsibėgėjo prekyba. Arba pareikštų, kad prekyba įsibėgėjo, nes atsigavo ekonomika.

Taigi, Antanai, kodėl trūksta paklausių prekių?

Aha, kodėl trūksta?

Todėl, kad jas išperka!

Jeigu žinotų, kad rytoj į jo parduotuvę po pamokų užsuks visa 3c klasė, Antanas tikrai užsakytų daugiau bandelių su cinamonu. Bet iš kur žinoti, kada tie vaikai ateis, ir ar išvis ateis?

Todėl Antanas savo pirkimų vadybininkams pasakė: jau geriau pritrūkti prekės, nei sandėliuoti neperkamus produktus. Ypač – greitai gendančių produktų grupėje.

Antanas taip elgiasi dėl to, kad siekia optimizuoti savo parduotuvių veiklą. Transportas, krovikai yra brangūs, todėl visuotinio optimizavimo sumetimais prekės į parduotuvę pristatomos kuo rečiau ir kuo didesnėmis partijomis. Dar rečiau užsakinėjamos ilgai galiojančios prekės, pavyzdžiui, “Coca-Cola”.

Pats laikas susipažinti su didmenininku Martynu, dar vienu tiekimo grandinės herojumi. Jis valdo didelius sandėlius, į kuriuos suplaukia prekės iš gamintojų, o išplaukia į parduotuves.

Mūsų Martynas, iš kurio prekes užsakinėja Antano parduotuvės, taip pat sėkmingai optimizavo veiklą. Įvedė minimalius užsakymo kiekius: norėdamas užsakyti “Coca-Colą”, privalai imti iškart 10 dėžių. Nes vykdyti 5 dėžių užsakymą neoptimalu: dėl tokio kiekio neapsimoka blaškytis po futbolo aikštės dydžio sandėlį, neapsimoka transportuoti. Remdamasis statistiniais duomenimis, didemininkas daro paklausos prognozes ir pagal jas užsakinėja iš gamintojų.

Gamintojas taipogi optimizavosi. Jis atsisako gaminti mažomis partijomis, kad pasiektų mažiausią įmanomą gaminio savikainą. Juk visiems svarbiausia kaina! Kaip ir didmenininkas Martynas, gamintojas užsiima paklausos prognozavimu remdamasis praeities statistika ir ankstesnių metų sezoniškumo svyravimų duomenimis.

Spėkite, ar optimizavosi gamintojo tiekėjas? Žinoma. Štai alaus etikečių gamintojas, norėdamas laimėti užsakovo apklausą, pateikė nuostabiai mažą vienos etiketės kainą. Ta proga prisigamino toną etikečių ir optimistiškai prognozuoja, kad alaus darykla užsakys. Juk praėjusį kartą užsakė!

Visoje tiekimo grandinėje kiekviena grandis optimizavosi, kiek tik galėjo. Kai kas dar kartą praėjo derybų kursus, idant sėkmingiau drožtų savo tiekėjus.

O mūsų Jurgis, štai, stovi prie alaus lentynos ir krapšto pakaušį (alus yra vienintelė prekė, kurios vyrai nepamiršta nupirkti nepaisant to, kad ji niekada nebūna įtraukiama į prekių sąrašiukus). Jurgis, nebehipnotizuojamas alaus reklamų, nūdien alaus skyriuje užsilaiko. Laimė, lyg iš po žemių išdygęs Jurgio kaimynas brunka į ranką skardinę belgiško šnekučio su geriausia rekomendacija. Jurgis ima glėbį šių neregėtų skardinių ir išsprogdina visų tiekimo grandinės grandžių prognozes.

Realybė negailestinga: prognozuoti paklausą remiantis praeities duomenimis, tai lyg prognozuoti rytojaus orus pagal vakar dieną.

Ydingas atsargų valdymas

Likti be prekių nenori joks prekybininkas. Todėl jie susigalvojo būdą, kaip kontroliuoti atsargų lygį kartu optimizuojant logistikos kaštus. Kiekvienai prekei įveda vadinamąjį min-max principą: nustato minimalų atsargų kiekį, kurį pasiekus užsako naujų prekių maksimalų kiekį. Tarkime, krepšinio kamuolių min-max yra 6-30. Tai reiškia, kad parduotuvės lentynose likus paskutiniams 6 kamuoliams bus užsakyta 24 papildomi (kad pasiektų 30 vnt. maksimumą).

Šis principas ydingas dėl kelių priežasčių.

Pirma, neatsižvelgiama į papildymo laikotarpį. Tarkime, jei krepšinio kamuoliai į parduotuvę atvyksta per 6 dienas nuo užsakymo momento, tai jei paskutinius 6 kamuolius nupirks per dvi dienas, tuomet šios prekės trūkumas (ir prarasti pardavimai!) tęsis keturias dienas.

Antra, neatsižvelgiama į kintančią paklausą.  Dauguma produktų numiršta ne staigiai, bet palengva. Juos žmonės perka, bet vis mažiau ir mažiau. Štai neseniai buvo išdalinta dešimtys tūkstančių krepšinio kamuolių. Vadinasi, kamuolių paklausa sumažės. Tačiau min-max liko toks pat. Jei anksčiau 30 kamuolių parduodavo per 10 dienų, tai dabar, sumažėjus paklausai 6 kartus, atsargų pasipildys dviems mėnesiams į priekį.

Trečia, paklausa skirtinguose prekybos taškuose dažnai skiriasi, o min-maxrodikliai – ne.

Tai automatiškai pasmerkia prekybos taškus vienų prekių pertekliui, o kitų – trūkumui.

Nuotykiai duše

Ką daryti?

Pasvajokime kartu su banko kalbėtoju, besipliuškenančiu duše. Duokim jam Aloyzo vardą. Ar įmanoma sukurti prekybos kranelį?

Štai mūsų Aloyzas, gyvenantis ištaigingame name su nuosavu gręžiniu, atsuko čiaupą, ir šaltas vanduo kaip mat pradėjo tekėti. Kodėl čiaupas nepradėjo čiaudėti, t.y. kodėl nepritrūko vandens? Dėl to, kad čiaupas vamzdžiais susisiekia su hidroforu, vandens rezervuaru, kuriame yra palaikomas tam tikras vandens lygis.

Pasekime, kas vyksta vandentiekio sistemoje, kol Aloyzas ramiai pliuškenasi. Nukritus slėgiui hidrofore-rezervuare, automatiškai įsijungia vandens siurblys, kuris pradeda popmuoti vandenį į hidroforą, kad pasiektų reikiamą lygį. Liaudiškai tariant, Aloyzui pliuškenantis, siurblys pagamina tiek vandens, kad užtikrintų realų poreikį. Kai Aloyzas užsuko čiaupą, siurblys dar kelias akimirkas padirbėjo, kad pasiektų nustatytą lygį hidrofore, ir išsijungė. Kas nutiks, kai į vonią ateis Aloyzo žmona ir atsuks čiaupą? Vanduo iškart pradės bėgti. O kas bus, jei Aloyzo žmona nakvojo ne namie? Net kai ji atsuks čiaupą svečiuose, vanduo pradės bėgti iš karto.

O iš kur vandens dievai žino, kiek vandens ir kada prireiks Aloyzui ir jo žmonai, nepaisant jų buvimo vietos?

Kadangi šito niekas nežino, o vandens paklausos konkrečiame taške tiksliai nuspėti neįmanoma, visa vandens sistema yra laikoma po slėgiu. Jei gyvenate daugiabutyje, jūsų naudojama vandens tiekimo sistema yra labai panaši į naudojamą Aloyzo, tik joje keliomis grandimis daugiau. Tačiau visos grandys yra po slėgiu. O iš gręžinių vanduo yra pumpuojamas tik tuomet, kai nukrenta vandens lygis arčiausiai siurblio esančiame rezervuare, ir pumpuojamas tik tiek, kad atstatytų nustatytą lygį. Ir nė lašo daugiau! Jūs atsukote čiaupą, o visos grandys pasipildė lygiai tiek, kiek jūs sunaudojote. Visi pasipildo ne trečiadieniais, ne “ne daugiau nei 6 kibirais”, o lygiai tuomet ir tiek, kiek jūs sunaudojote.

Ar įmanoma spaudimo principą pritaikyti prekyboje?

Traukimo principas

Prekyboje šis principas vadinamas traukimu. Bet jis veikia visiškai taip pat, kaip vandens tiekimo sistema.

Thomas Friedmanas, “The New York Times” skiltininkas, yra atskleidęs ko gero efektyviausio pasaulyje prekybos tinklo “Wal-Mart” paslaptį: “Kai jūs paimate prekę iš parduotuvės lentynos Niuhavene, Kontektikute (New Haven, Connecticut), tokia pati prekė tučtuojau yra pagaminama Šendžene, Kinijoje (Shēnzhèn, China)”. Kinai gamina tiek ir tik tiek, kiek reikia papildyti amerikiečių lentynas pagal faktą. Didžiausia nauda glūdi tame, jog dažno papildymo pagal kasdienius pardavimus mechanizmas leidžia operatyviau reaguoti į faktinį suvartojimą.

Suprantu, kad “Wal-Mart” pavyzdys jums įspūdžio nepadarė, nes šis tinklas yra kitoks nei mūsiškiai: didelis, veikia kitam žemyne už didelės balos, jie nebuvo okupuoti sovietų, jų lentynos platesnės ir t.t. Mes turime savusniuansus, kurių amerikiečiai nesupras, tad nėr čia ko lyginti nepalyginamų dalykų! (Tokios tautiečių reakcijos paprastai susilaukiu paminėjęs “Wal-Mart” tiekimo grandinės pavyzdį.)

Įsivaizduokime, kad įvyko stebuklas, ir lietuviškoji tiekimo grandinė pradėjo dirbti pagal pažangiausią modelį. Šiuolaikinės informacinės technologijos leidžia užtikrinti, kad kasoje nuskenavus prekę, apie tai tą pačią sekundę informuojamas tiekėjas.

Kaip veiktų sistema?

Jurgiui įsigijus kilogramą sausainių, šiuo kilogramu sumažėja bendras sausainių lygis visoje gandinėje. Didmenininko Martyno sandėlys pastebi šį sumažėjimą ir reaguoja: papildo Antano parduotuvės sausainių atsargas, kilogramą sausainių įtraukdamas į artimiausią užsakymą Antano parduotuvei. Kai didmenininkas pro sandėlio vartus išsiunčia kilogramą sausainių, sumažėja jo turimų sausainių atsargų lygis. Apie tai automatiškai informuojamas gamintojas, kuris kilogramą sausainių įtraukia į artimiausią užsakymą didmenininkui.

Svainių krašto niuansai

Ar tokio modelio negalime realizuoti Lietuvoje?

Trukdo du klaidingi įsitikinimai. Pirma, manoma, kad dažnas prekių pristatymas yra brangu. Todėl taupant transporto išlaidas prekės pristatomos kuo rečiau, žinoma, didesniais kiekiais. Antra, manoma, kad parduotuvės turima informacija apie įvykusius pardavimus yra konfidenciali, ir jos jokiais būdais negalima atskleisti kitoms tiekimo grandims. “Mano tiekėjas sužinos, kiek mes parduodam – o, siaube!”

Kodėl šie įsitikinimai klaidingi? Dėl šykštumo transportavimui: paskaičiuokite, kiek prarandate dėl apyvartinių lėšų stygiaus (lėšos užšaldytos nejudančiose prekėse) negalėdami užsakyti prekių. Pridėkite tai, kiek prarandate dėl prekių neturėjimo, jau rašiau – mažiausiai 20 proc.! O dabar paskaičiuokite, kiek pabrangs transportavimas, jei prekes vešite kiekvieną dieną. Čia pamatysite, kad dalis asortimento ir šiandien yra pristatoma kiekviena dieną: Antanas vargiai atsimintų dieną, kada į jo parduotuvę nebuvo užsukęs didmenininko sunkvežimis. Tuo jis nesiskiria nuo “Wal-Mart”. Tik Antanui didmenininkas atvežė šimtą skirtingų prekių prognozuojamai savaitės paklausai, o į “Wal-Mart” toks pat sunkvežimis atvežė 1000 skirtingų prekių šios dienos realiai paklausai.

Sakote, tūkstantį skirtingų prekių iškrauti ir paskirstyti po parduotuvę yra sunkiau nei šimtą, reikia daugiau krovikų ir mergelių išsiuvinėtomis nugaromis? Būtent taip mano ir taupusis Antanas. Tas pats, kuris praranda 20 proc. pajamų dėl tuščių lentynų!

Antrasis klaidingas prekybininkų įsitikinimas – negalima tiekėjams atskleisti konkrečių operatyvių duomenų apie pardavimus. Negalima, nes gyvename svainių krašte, ir galbūt  tiekėjo svainis turi savo parduotuvę, ir žinodamas konkurento Antano parduotuvės duomenis sudarys jam dar didesnę konkurenciją… Ar tikrai? Juk tiekėjas savo svainiui ir dabar gali suteikti šiuos duomenis, tiesa, ne tokius operatyvius, bet pakankamus tam, kad žinotų, ką žmonės perka Antano parduotuvėse.

Kita atsisakymo atskleisti duomenis tiekėjams priežastis kyla iš blogos karčios bendradarbiavimo patirties. “Kas iš to, kad aš atskleisiu duomenis, o jie man priveš to, ko man nereikia?”, – mano dažnas prekybininkas. Ir iš tiesų: štai pienininkai Lietuvoje laikomi dirbančiais bene efektyviausiai. Tačiau jų patikimumas (duomenys neišgalvoti) – 85 proc. Tai reiškia, kad kas šeštas užsakymas įvykdomas ne pilnai arba visiškai neįvykdomas. Mūsų Antanas nusistebėtų: “Ir jūs siūlote tokiems pažadukams patikėti valdyti mano parduotuvės atsargas?”.

Rykštės pažadukams

Jei didmenininką Martyną paklaustume, kodėl parduotuvės jį laiko pažaduku, Martyną labai suerzintume. Jis kiekvieną mėnesį iš savo kišenės sumoka didžiules baudas parduotuvėms už neįvykdytus užsakymus. Baisiausia, kad parduotuvėms nė motais, kad dažniausiai kalti būna gamintojai, kurie nespėja laiku pristatyti prekių į Martyno sandėlius. Martynas mielai pasidalintų baudomis su gamintojais, bet tokio atvejo jis dar negirdėjo, tad nemato kitos išeities, kaip tik sugerti finansines rykštes ir ieškoti papildomų galimybių taupyti.

Martyno klientams – parduotuvėms – svarbiausia maža kaina, todėl jis nė nesvarstė galimybės pasiūlyti parduotuvėms papildomą paslaugą – valdyti jų atsargas. Valdydamas parduotuvių lentynas, jis galėtų efektyviau laviruoti savajame sandėlyje. Matydamas, kad Antano parduotuvėje sausainių dar yra sočiai, jis Antanui išsiųstų mažesnę partiją. Tuomet galėtų įvykdyti ir dar vienos parduotuvės užsakymą, kurio dėl sausainių trūkumo sandėlyje dabar neįvykdys ir gaus baudą.

Martynas būtų tarsi išmanusis hidroforas, kuris aprūpintų vandeniu kitas grandis. Paprastas hidroforas neturi smegenų nuspręsti, kam teikti didesnį prioritetą: skalbyklei, tualeto bakeliui ar pievutės laistymui. Todėl visiems šiems galutiniams įrenginiams vienu metu paprašius vandens, hidroforas nesugebės sėkmingai patenkinti nė vieno (slėgis kris visuose). Tuo integruotos informacinės sistemos yra pranašesnės už vamzdynus: gal per lietų nereikia laistyti pievutės, a? Žiūrėk, ir skalbyklei bei tualeto bakeliui slėgio pakaks!

Kranelis galvoj

Grįžkime į bankininko Aloyzo vonios kambarį. Labai tikiuosi, kad šis “Verslo klasės” numeris atsidurs šalia kitų leidinių, kuriuos Aloyzas pavarto vienas likęs. Keliskart perskaitęs šį straipsnį Aloyzas supras, kad ekonomikoskranelis egzistuoja, o jį turi kiekvienas prekybininkas, net mūsų Antanas.

Norint atsukti kranelį, reikia padaryti kelis perversmus savo galvose. Pirma, suprasti, kad kol Jurgis nenusipirko, todėl niekas visoje tiekimo grandinėje nepardavė. Tai reiškia, kad kiekviena grandis suinteresuota, kad nupirktų Jurgis, o ne žemesnė grandis. Nes iškišus prekių žemesnei grandžiai, o Jurgiui nenupirkus, toji žemesnė grandis nebeturės pinigų naujiems užsakymams.

Antra, informacinės sistemos leidžia atsargų, esančių (ir nesančių) parduotuvių lentynose, valdymą patikėti tiekėjams. Be to, prekybininkai turėtų ne tik reikalauti baudų už užsakymų nevykdymą, bet ir pradėti mokėti premijas tiekėjams už aukšto atsargų apyvartumo ir prekių turėjimo užtikrinimą. Atiduodami nedidelę pelno dalį tiekėjams motyvuoti, prekybininkai turėtų “Wal-Mart” lygio apyvartumus, taigi uždirbtų visi.

Trečia, nepamirškime, kad šopingo tema yra ketvirta (moterims – pirma) po krepšinio, oro ir politikos, tad visada pilnų lentynų reklamai pinigų leisti nereikės.

Tačiau visų svarbiausia, jog įsitraukę į optimizavimosi lenktynes pamiršome vargšą pirkėją Jurgį, negalintį išleisti numatytos šimtinės. Juk kol Jurgis nenupirko, niekas tiekimo grandinėje ir nepardavė!

Straipsnis publikuotas “Verslo klasėje” ir www.commonsense.lt

Tačiau atėjęs klientas dar negarantuoja pelno. Taigi pasižiūrėkime į kitus svarbius pelno darymo elementus – kiek klientų perka ir ką klientai perka.

Dauguma pirkėjų, atėjusių į parduotuvę, yra nusiteikę pirkti. Net tie, kurie ir neturi konkretaus tikslo pirkti, dažnai užtikę tinkamą prekę pasiduos  silpnumo impolsui ir nusipirks. Tik labai nedidelė parduotuvių lankytojų dalis aiškiai apsisprendę nieko nepirkti ir į parduotuves eina “užmušti laiko”…

Taigi, kas lemia kliento sprendimą pirkti? Pirmiausiai – ar norimas daiktas yra parduotuvėje. Va čia ir prasideda įdomumas. Viena svarbiausių sąlygų, užtikrinanti sėkmingą mažmeninės prekybos įmonės veiklą, yra reikiamas produktas reikiamoje vietoje reikiamu metu. Šitą sąlygą galima skaidyti į dvi dalis: reikiamų prekių turėjimą (atsargų užtikrinimą) bei nereikalingų prekių neturėjimą (atsargų apyvartumą). Parduotuvė turi užtikrinti, kad nepraranda pardavimų, bet tuo pat metu neužšaldo atsargose per daug apyvartinių lėšų.

Žinome, reikia turėti, tai ką klientai perka, ir neturėti, ko neperka. Tačiau realybėje atsitinka kitaip – dažnai sutinkamos problemos, kurias minėjo irpirmos dalies komentatoriai:

• paklausių prekių trūkumai;
• lentynose daug „lėtai“ judančių prekių (lietuviški elektros prekių tinklai palyginti su muziejais);
• ilgas reakcijos laikas į pasikeitusius vartotojų poreikius, daug išpardavimų (su didelėmis nuolaidomis);

Kaip tokios problemos lemia mažmenininko veiklos rezultatus?

Per daug lėtai parduodamų prekių

Jeigu parduotuvės susiduria su gerai parduodamų prekių (best-sellers) trūkumu, o lentynos nėra tuščios, tai galima daryti prielaidą, kad bent dalis prekių lentynose (ir sandėlyje) yra blogai parduodamos prekės. Mažmenininkai dažnai tokias prekes vadina dumblu, paminklais ir pan. Kodėl blogai turėti tokias prekes? Pirmiausia – tai užšaldytos piniginės lėšos, kurios kainuoja (bent jau palūkanas). Tačiau dažnai apyvartinės lėšos (o ypač šiuo metu) yra labai ribotos, todėl daugelis mažmenininkų susiduria su situacija, kai negali pasipildyti gerai parduodamų prekių atsargų, nes neturi apyvartinių lėšų (kurių nemaža dalis užsaldytos paminkluose). Todėl mažmenininkai daro išpardavimus, atiduodami dalį savo maržos /pelno pirkėjams. Ar tai pritraukia klientų? Vienareikšmiško atsakymo nėra, tačiau faktas – kad tikrai mažėja pelnas.

Tačiau ne tik apyvartinės lėšos yra ribotos. Ekspozicija, t.y. prekių išstatymo plotas, irgi yra ribotas, todėl neretai mažmenininkai užkiša lentynas nebestseleriais, o dumblu. Jau anksčiau buvo rašyta – apsilankykite elektronikos, avalynės ar drabužių parduotuvėse. Pamatysite pilnas lentynas, tačiau nemaža dalis prekių – iš praėjusio sezono. Tačiau rinkoje didelės paklausos neturinčių prekių siūlymas neprisideda prie prekių turėjimo įspūdžio kūrimo. Taip parduotuvės praranda:

pirkėjus, nes jie nenori pirkti muziejuose;
pelną, kai dalina nuolaidas;
pardavimus, kuomet klientai neranda paklausių prekių;
pelną, kai moka palūkanas už dumble užšaldytas apyvartines lėšas.

Šviežių (naujausio modelio) prekių buvimas lentynose papildomai skatina pardavimus.

Prekių trūkumai

Neretai su mažmenininkais tenka diskutuoti apie tai, ar ištikrųjų pas juos blogai su prekių turėjimu. Prisimenu, kažkada, besimokant Edinburge magistrantūroje kolegos pristatinėjo įdomų atvejį apie TESCO. El. komercijos pradžioje grupė studentų viename Britanijos mieste sugalvojo verslą – susiderinę su to miesto TESCO parduotuvių tinklu, siūlė galimybę apsipirkti TESCO internetinėje parduotuvėje. Klientui užsisakius (iš tam tikro riboto kiekio prekių), vienas iš studentų nuvažiuodavo į artimiausią TESCO parduotuvę, nupirkdavo užsakytas prekes ir pristatydavo klientui. Idėja labai graži, bet… Užpirkėjai susidūrė su problema, nes tik kas ketvirtas užsakymas galėjo būti pilnai įvykdytas – parduotuvėje vis trūkdavoo kažkurios iš užsakytų prekių. Kaip taip galėjo atsitikti, juk TESCO teigė, kad jų prekių turėjimo rodiklis – 97% ?

Kai mes perkame parduotuvėje, neradę “Dvaro” grietinės, pasiimame “Mū”. Tačiau kai klientas užsakinėja pagal katalogą, jis nežino, kokios grietinės tuo metu nebus. Jis užsakinėja konkretų produktą. Jeigu kiekviena prekė turi 97% tikimybę būti lentynoje, tai užsakymo krepšelis iš 10 pavadinimų prekių turi tik (0,97 pakelta 10 laipsniu) 74% tikimybę būti pilnai įvykdytas.

Kokių prekių trūksta parduotuvėse? Labai sunku patikėti, kad nepaklausių prekių trūktų. Todėl ir trūksta kažkurios prekės, nes ji yra paklausi, todėl galima daryt išvadą, kad dažniausiai trūksta paklausiausių prekių, t.y. tokių, kurių realūs pardavimai smarkiai lenkia prognozes. Tarkime, kad parduotuvėje trūksta tik 5% prekių pozicijų. (Tipinėje ne maisto prekių parduotuvėje šis procentas žymiai didesnis). Ar 5% prekių pozicijų trūkumas reiškia 5% pardavimų praradimą? Ar 5% pardavimų praradimas sąlygoja 5% pelno praradimus?

Jau nustatėme, kad dažniausiai trūksta pačių paklausiausių prekių, todėl labai tikėtina, kad šios prekės parduotuvės apyvartoje sudaro daugiau nei 5%. Iš savo diegimų praktikos jau žinome, kad prekių turėjimo rodiklio (availability) pagerinimas nuo 95% iki 99% padidina pardavimus 15-20% . Tačiau būkime labai konservatyvūs ir tarkime, kad 5% prekių trūkumas sąlygoja “tik” 10% pardavimų praradimą.

O kaip tai veikia parduotuvės pelną ? Tarkime, kad:

• parduotuvės antkainis – 25% nuo pardavimo kainos. (Sutinku, kad ne daug mažmenininkų dirba su tokiomis „didelėmis“ maržomis, tačiau aš skaičius pasirinkau dėl skaičiavimo paprastumo.);
• mėnesiniai pardavimai – 100.000 Lt ;
• mėnesinės išlaidos (nuoma, elektra, atlyginimai, ir t.t.) – 20.000 Lt.

Tuomet:

• mėnesinis bendrasis pelnas – 25.000 Lt (100.000 Lt x 0,25);
• grynasis pelnas – 5.000 Lt (25.000Lt – 20.000Lt).

Jei pardavimai užtikrinus prekių turėjimą išaugs 10% (10.000 Lt), tuomet bendrasis pelnas padidės 2,500 Lt (10,000Lt x 0,25).
Kiek išaugs parduotuvės veiklos išlaidos? Ar reikės mokėti pardavėjams daugiau? Arba ar už parduotuvės nuomą reiks mokėti daugiau? Taigi veiklos išlaidos lieka nepakitusios. Tokiu atveju visas bendrojo pelno išaugimas nueis tiesiai į grynojo pelno eilutę. Mūsų atveju, pardavimams išaugus 10%, pelnas išaugs 50%.

Taigi, kaip matome, mažmeninkai praranda (neuždirba) nemažai pinigų dėl prasto prekių atsargų valdymo. Ar gali tiekėjas kažkuo padėti (ir kaip) mažmenininkui, parašysiu trečioje dalyje. O kaip manote Jūs?

Tekstas publikuotas www.commonsense.lt

Neseniai teko skaityti pranešimą “ECR Baltic” forume. Pranešimo prezentaciją galima rasti čia.

Ruošdamas pranešimą, pirmas klausimas, kurį sau uždaviau, buvo: „Ar prekybos tinklų tiekėjai ir prekybos tinklai – partneriai ar konkurentai?“. Natūralu, kad kiekviena įmonė siekia maksimizuoti savo pelną.

Kadangi tiekėjai parduoda prekybos tinklams, ir…

• …kuo pigiau prekybos tinklas nupirks, tuo daugiau uždirbs,
• …kuo brangiau tiekėjas parduos, tuo daugiau uždirbs, tai…

…Atrodytų, kad konfliktas užprogramuotas. Ir nieko nepadarysi. Bet ar tikrai?

Niutonas yra pasakęs: “Natura valde simplex est et sibi consona” (“Gamta yra paprasta ir harmoninga”). Taigi, jei gamta (ir realybė) yra tikrai paprasta ir haroninga, tai gal visgi konflikto tarp mažmenininkų ir tiekėjų turėtų būti ryškiai mažiau?

Pasižiūrėkime, kas lemia mažmeninko pelną? Tą nulemia 3 kertiniai dalykai:

• kiek klientų ateina,
• kiek atėjusių klientų perka,
• ką klientai perka.

Jeigu kompanija nori pritraukti klientus, ji būtinai turi turėti ESMINĮ konkurencinį pranašumą. O kas yra konkurencinis pranašumas? Norint sukurti ryškų konkurencinį pranašumą, reikia patenkinti kliento reikšmingus poreikius taip, kaip negali nė vienas konkurentas. Ar kaina gali būti konkurencinis pranašumas? Kiek laiko reikia konkurentui, kad nukopijuotų kainą?

Kokie gi mažmenos klientų reikšmingi poreikiai?

Protinga kaina yra vienas iš pirkėjų poreikių (ypač dabar, krizės sunkmečio metu). Tačiau mes, kaip pirkėjai, jau įpratome prie mažmeninių tinklų nuolaidų žaidimų, kuomet iš esmės kaina nesikeičia. Todėl retas kuris tinklas iš tikrųjų gali pasiūlyti mažas kainas ir būti pelningu. Taigi turėtų būti kiti sprendimai.

Geras prekių asortimentas ir tų prekių buvimas lentynose (availability) yra kitas reikšmingas pirkėjų poreikis. Jei klientas neranda norimos prekės (SKU – stock keeping unit), jis nusivilia ir susidaro blogą įspūdį apie prekybininko siūlomą prekių asortimentą bei turėjimą. O lentynų plotas yra įprastas parduotuvės apribojimas užtikrinant geresnį prekių turėjimą. Labai dažnai didelė dalis lentynų, ekspozicijos (t.y. apribojimo) yra panaudota toms prekėms, kurios buvo užsakytos remiantis pernelyg optimistinėmis prognozėmis. Jeigu netikite, apsilankykite elektronikos, avalynės ar drabužių parduotuvėse. Pamatysite pilnas lentynas, tačiau nemaža dalis prekių – iš praėjusio sezono. Tačiau rinkoje didelės paklausos neturinčių prekių siūlymas neprisideda prie prekių turėjimo įspūdžio kūrimo.

Be to, daugelis tikriausiai pritars (nes tai yra faktas), kad skirtingose parduotuvės vietose esančios prekės pardavimai skiriasi. Todėl logiška būtų geriausiose vietose eksponuoti pelningiausias prekes. Tačiau dažniausiai tose vietose mes matome „išpardavimo“ prekes. O prekės, parduodamos su didele nuolaida, nėra pelningiausios (gerai, jei išvis jos parduodamos su kokiu nors pelnu…).

Daugelio produktų trumpas gyvavimo terminas (pvz., sezonas) bei lėta tiekimo grandinės reakcija sąlygoja, kad pasiūla remiasi veikiau gudriu spėjimu (prognozėmis) nei realiomis rinkos preferencijomis. Apie ekonominių, pardavimo prognozių tikslumą, matyt, neverta atskirai rašyti, nes daugelis per pastarąjį laikotarpį matėte mūsų garsiųjų prognozuotojų (Nausėdos ir kt.) darbus. Sąlyginai trumpo gyvavimo produktai su kiekviena papildoma diena, kuomet prekė “sėdi” lentynoje, naikina gero asortimento įspūdį.

Jeigu klientas visgi nusprendė išleisti savo pinigus (o dabar jis priima daug atsargesnius sprendimus), tuomet atėjęs į parduotuvę jis nori nusipirkti tai, ką nusprendė. Tačiau neradęs pirkti to, ką nusprendė, jis ne tik (dažnai) nepirks siūlomos alternatyvos, bet ir nusivils pačia parduotuve ir kitą kartą eis kitur. Taigi prarastas ne tik dabartinis pardavimas, bet ir klientas (ateities pardavimai).

Prieš tęsdamas toliau, norėčiau sužinoti jūsų nuomonę ir komentarus, ar mano nupieštas vaizdelis atitinka jūsų realybę. Ar tokios problemos (simptomai) mažmenoje egzistuoja? Tik nesakykite, kad jūs kitokie, nes kiekvienas vaikštote į vienokias ar kitokias parduotuves ir susiduriate su prekių trūkumais, išpardavimais ir pan.

Tekstas publikuotas www.commonsense.lt