Управление запасами в рознице, как конкурентное преимущество

Перед каждой компанией рано или поздно постают вопросы: необходим ли ей постоянный рост? Если да, то каким он должен быть? Как правильно управлять запасами в конкурентной борьбе? Как обеспечить рост розничной компании? Прочитав эту статью, Вы сможете найти ответы на эти вопросы.

Какова цель любого бизнеса? Цель очень проста – зарабатывать деньги. Когда речь идет о цели бизнеса многие говорят, что дело не в деньгах, а в прибыли. Прибыль – это, конечно, обязательное условие, но на практике часто бывает так, что у компании прибыль есть, а денег нет. Поэтому цель бизнеса – зарабатывать деньги сегодня и в будущем. Но абсолютное количество денег не показывает, насколько хорошо работает само предприятие. Потому, что важно не только количество заработанных абсолютных денег, но и окупаемость инвестиций. Окупаемость инвестиций (Return of Investment) – это показатель того, сколько вложенных денег возвращается обратно. Окупаемость вложений – это прибыль/ инвестиции (ROI=T-OE/I). В розничной торговле 90 % инвестиций – это деньги вложенные в запасы. А прибыль – это наша маржа, заработанное количество добавочной стоимости (денег) – операционные затраты. Конечно многие компании, которые хотят улучшить показатель окупаемости инвестиций, пытаются фокусировать свое внимание на снижении затрат и закупочных цен, но в большинстве случаев это не приводит к существенному улучшению. Поэтому необходимо направлять усилия не к снижению затрат, а к увеличению добавочных стоимостей – к продажам, в то же время контролируя операционные затраты и инвестиции.

Если компания хочет работать долго, она должна расти. Существует два вида роста: так называемые зеленая и красная кривые. Зеленая кривая отображает, насколько компания увеличивает свою стабильность, а красная – насколько увеличивается выполнение (продажи). Какая из этих кривых реальнее? Тут можно поспорить. Если взять к примеру 10 % роста продаж в год в течении 15 лет и нарисовать график, то увидим, что это красная кривая. Значит, компания растет каждый год одним и тем же темпом. Но почему-то в реальности зеленая кривая встречается чаще. Это происходит потому, что имея рост, который соответствует зеленой кривой, компания получает надежность. Но самый лучший рост для компании – когда финансовые показатели растут по красной кривой, в то же время процессы, которые происходят в компании, находятся на зеленой кривой (пример компания «Майкрософт»). Каким образом розничные компании могут обеспечить себе рост по красной кривой, не теряя надежность и безопасность? Необходимо использовать дерево стратегии и тактики для розничного предприятия. Для того, чтобы компания достигла действенного виденья, которое является обязательным условием успеха, ее проход (добавочная стоимость) должен продолжать расти значительно быстрее, чем операционные затраты. Но истощение ресурсов компании и принятие слишком высоких рисков ставит под серьезную угрозу вероятность достижения действенного виденья предприятия. Тут руководитель розничной компании сталкивается с конфликтом: с одной стороны, компания должна очень быстро расти, в тоже время она не должна брать на себя высоких рисков и истощать свои ресурсы. Какая тактика должна быть для достижения такой стратегии? Необходимо создать решающее конкурентное преимущество и способность капитализировать (использовать) его.

Конкурентное преимущество – это способность удовлетворить существенную потребность клиента на том уровне, на котором не сможет ни один существующий конкурент. Поэтому конкурентное преимущество на основе стоимости не является хорошим, ведь цену можно скопировать. Что же является конкурентным преимуществом для розничной сети или компании розничной торговли? Улучшенное наличие товара – это существенная потребность клиента. Клиент будет не доволен если не найдет в магазине того, что он хочет. Ожидание найти какую-то позицию SKU (Stop Keeping Unit – ассортиментная единица) и разочарование покупателя негативно влияет на его мнение о наличии товара в этом магазине. В то же время полочная площадь магазина часто становится ограничением для достижения лучшего наличия товара. Значительная часть площадей загружена товаром, который был заказан на основе слишком оптимистических прогнозов. В магазине редко можно увидеть пустые полки. В большинстве случаев в магазинах полки не пустуют – там выставлен товар. Но пользуется ли он спросом? На самом деле предложение непопулярного товара не улучшает мнения покупателя о наличии. А когда срок товара не долгий – медленная реакция цепи поставок заставляет работать на основе прогноза, а не по реальному спросу. Для продуктов с недолгим сроком хранения каждый день на полке портит восприятие наличия в глазах клиента. Срок товара на полке (например, электротовары, одежда) в среднем составляет 3-4 месяца. Дальше товар должен уходить с полки, что бы освободить место новому. Если этого не происходит, розничная компания теряет решающее конкурентное преимущество.

На самых лучших местах в магазине должен быть самый ходовой товар, а что происходит в большинстве случаев? На топовых местах стоит товар, от которого нужно избавиться. Таким образом, снижаются продажи и увеличиваются инвестиции.

Что же делать? Ответ прост: компания должна перейти от работы по продажам к системе пополнения по реальному потреблению. Создать конкурентное преимущество тяжело, но еще сложнее удержать его. Многие работники розницы считают, что уровень нехватки товара составляет всего 2-3%. Исследования же говорят о другом: в среднем Stokout составляет около 8%. Таким образом, в большинстве случаев потери продаж составляют 4%, а ведь они могут в 1,5 раза увеличить прибыль магазина. В то же время, избавляясь от неходового товара, магазин устраивает распродажи. В среднем на такой товар делается скидка на 1%. Такая скидка может снизить прибыль компании на 30%.

Для построения конкурентного преимущества на основе наличия необходимы три основных элемента:

1) обеспечение наличия SKU в торговых точках;

2) оптимизация времени пополнения товара в магазине (дорога со склада). Для этого необходимо давать поставщикам информацию о потреблении, а не о плановых заказах. Кроме того предоставлять бонусы поставщику на основе улучшенных поставок;

3) управлять уровнем запасов по системе ТОС (теория управления бизнесом, нацеленная на достижение высоких финансовых результатов).

Для внедрения изменений должны произойти перемены мышления в управлении розничной сетью. Во-первых, нужно держать в магазине только то, что нужно для выкладки и спроса короткого времени. Время пополнения с регионального склада и склада поставщика должно быть максимум один день. А самое главное – необходимо предоставлять поставщикам ежедневную информацию о потреблении. Кроме того следует перейти из системы штрафов на бонусную систему за улучшенную поставку. Это действует потому, как наличие покупаемого товара окупается намного выше, чем выплата небольшого бонуса поставщику. В результате компания переводит внутреннюю логистику из системы «выталкивания» к системе «вытягивания».

Следующим шагом компания должна оберегать и улучшать оборачиваемость запасов. Потому что у любой розничной сети или у отдельного магазина ассортимент не фиксирован. Когда продажи постоянно растут, запасные мощности некоторых поставщиков могут уменьшиться, что приводит к увеличению времени пополнения. После чего нужно увеличивать уровни запасов – заказывать больше чем употребилось. Это дополнительное потребление мощности. Такой замкнутый круг может привести к долгому отсутствию товаров. Покупка у добросовестного поставщика позволяет компании розничной торговли улучшать оборачиваемость товарного запаса. Но хороших поставщиков найти трудно. При наличии правильной системы мониторинга со стороны поставщика можно заранее получить предупреждение об уменьшении запасных мощностей. В некоторых случаях выходом из подобной ситуации может быть привлечение дополнительного стандартного поставщика. Кроме того опыт показывает, что и стандартного поставщика возможно превратить в хорошего. И возможно это за достаточно короткий срок – менее года. Но с другой стороны механизм нахождения альтернативных поставщиков – это, конечно же, дополнительная головная боль. Поэтому параллельно компания должна внедрять механизм превращения стандартных поставщиков в хороших. Самый эффективный метод уговорить партнера на изменения – это обеспечить взаимную выгоду. В таком случаи выигрывают оба.

Вскоре при условии быстрого роста продаж компании будут необходимы инвестиции, но при хороших показателях и стабильной прибыльности найти их будет не сложно. Поэтому меняйте свое виденье ведения бизнеса в розничной торговле, а результат не заставит себя долго ждать.

Статья публикованная в www.tocsystem.com

Written by

No Comments Yet.

Leave a Comment

You must be logged in to post a comment.